Projeto 21st Century-Inovação /Motivação na América corporativa

A seguir, um esboço de como estabelecer, manter e quantificar os benefícios da inovação /motivação consistente com a América corporativa no século 21.
O primeiro passo é fazer com que a inovação /motivação uma prioridade de gestão. E tornar a inovação /motivação uma prioridade não é o mesmo que fazer isso acontecer.
O desafio difícil para a maioria das organizações é como transformar tudo o que a retórica em, a receita crescente realidade intransigente --- não apenas fazendo pequenos ajustes aqui . e ali, mas, produzindo um fluxo constante de inovações revolucionárias que o composto ao longo do tempo para construir uma vantagem competitiva formidável
O principal objectivo de tudo isto é ajudar cada funcionário pensar fora da tradicional “ caixa &"; e imaginar, soluções emocionantes relevantes dos clientes que criam riqueza nova para a empresa.
Para cumprir essa missão, mares calmos Consulting estabeleceu um plano passo a passo que se segue. Também desenvolvemos conjuntos de “ focado Perguntas de diagnóstico &"; e “ Inovação Desafios e Imperativos de Liderança &"; Estes elementos destinam-se a ajudar o cliente a avaliar a sua própria situação, impulsionar a organização &'; motores de inovação s e facilitar o progresso em realmente fazer inovação /motivação uma competência essencial

Em primeiro lugar, a inovação /motivação deve ser. incutiu como uma competência essencial dentro da organização. Este será um esforço de base ampla ao longo de vários anos. Este processo envolverá mudanças importantes para a prestação de contas líder e desenvolvimento, os valores culturais, alocação de recursos, gestão do conhecimento, recompensas e sistemas de reconhecimento, as hierarquias tradicionais, medição e sistemas de informação, e toda uma série de outras práticas e políticas de gestão.

Os passos: •
A nomeação dos vice-presidentes da inovação, tanto a nível estadual e regional
• A criação de grandes, cross-funcionais “ as equipes de inovação &"; em cada região empregado exclusivamente na busca de idéias inovadoras
• A introdução de um programa de formação em toda a empresa destinada a desenvolver e distribuir a mentalidade e as habilidades de inovação
• A nomeação de part-time “ inovação mentores &"; e tempo &ldquo completo; inovação consultores &"; que agem como consultores altamente qualificados para novas equipes de desenvolvimento de projetos em toda a empresa
• A criação de “ inovação placas &"; em cada região e em cada unidade de negócio principal, formado por altos funcionários que se reúnem mensalmente, e não apenas a avaliar as idéias e projetos, definir metas, e alocar recursos, mas para supervisionar a inovação /motivação processo de construção da capacidade de continuar.
• A organização de eventos de comunicação grandes chamados “ Innovation Days &"; onde as equipes de inovação mostrar suas idéias para outros empregados, a mídia e até mesmo os analistas de Wall Street. Às vezes, esses eventos são realizados em um local onde podemos coletar feedback e ideias adicionais de proprietários de salão e estilistas --- recurso “ Oscars &"; para as idéias melhor implementadas
• A criação de um conjunto abrangente de métricas para medir continuamente a empresa &'; s desempenho da inovação, bem como o seu progresso na incorporação da inovação como uma competência essencial
• O estabelecimento de uma infra-estrutura de TI sofisticada chamada “ E-Inovação &" ;, espaço que integra toda a empresa &'; s pessoas para as atividades de inovação /motivação em toda a corporação
• Virtual, em linha “ ping-pong &"; --- competições realizadas regularmente e julgados por uma da companhia &'; s especialistas em inovação --- em que as pessoas “ bat &"; idéias interessantes e para trás em toda a organização, melhorando-los como eles vão.
Nosso resultado será um fluxo de idéias inovadoras para a entrega do produto e serviço ao cliente que vem de todas as partes da organização --- idéias que agregam valor aos clientes de maneiras .. nunca antes visto, quer na empresa ou na indústria
Além disso, este irá produzir um aumento acentuado na receita anual
Passo dois é um conjunto de regras de projeto para ampliação e melhoria da empresa &'; s inovação /gasoduto motivação . Este é o lugar onde mares calmos Consulting instala mercado metodologias comprovadas para melhorar drasticamente empresa cliente &'; s esforços de ideação e para inovar em todos os aspectos do modelo de negócio
Para realizar a segunda etapa, devemos criar “. Pré-requisitos para a Inovação &" ;. Há três pré-condições fundamentais para fazer avanços acontecem:

• CRIAÇÃO DE BANDA

A empresa deve criar uma cultura em que os empregados recebem tempo para imaginar e experimentar e desenvolver as suas próprias ideias … .. ESTE é o primeiro mandamento da inovação. Um certo número de pessoas de todas as regiões geográficas da empresa serão selecionados para aprender e aplicar um processo de inovação que mais tarde irá ser escalada em toda a empresa. Eles vão trabalhar em conjunto para desenvolver uma rica base de insights estratégicos de mercado que podem inspirar novo pensamento radical e novo crescimento impulsionado pela inovação /motivação. Eles serão ensinados para gerar eficientemente centenas de idéias, como aplicar a disciplina e julgamento para o processo de seleção das idéias mais importantes, como dar forma a essas oportunidades de crescimento em planos de negócios atraentes, e como tomar os seus planos para o mercado criando valor financeiro.
Essas pessoas vão ser retirados de seus trabalhos diários normais para quatro horas por semana e não são para ser “ poupá &"; funcionários que ninguém quer. Enquanto nenhuma quantidade de tempo específico é “ esculpida em pedra &"; 10 a 15% de tempo livre é necessário.
A gestão de topo deve perceber que, a fim de criar uma massa crítica de inovadores qualificados, bem como uma base de verdadeiramente novos insights estratégicos, ele vai precisar para cometer um monte de banda em . o desafio da inovação logo no início
Lembre-se, o objetivo é libertar a imaginação dos funcionários em toda a organização e criar uma série de novas oportunidades de inovação

• Maximizar a diversidade

O mecanismo Seas Consulting calma para a montagem de equipes para a construção de perspectivas de inovação e novas oportunidades garante temos um grupo de indivíduos cujo pensamento é tão diversificada quanto possível. Queremos:
• As pessoas que são pensadores divergentes e as pessoas que são pensadores convergentes. (aqueles que pensam que pode haver várias respostas contra aqueles que pensam que só há uma resposta.)
• As pessoas que são mais analíticos e pessoas que são mais criativos
• As pessoas que estão perto da sede e pessoas que trabalham mais longe
• As pessoas que são mais jovens e as pessoas que são mais velhos
• As pessoas com muita experiência e as pessoas com muita imaginação Restaurant &touro;. Pessoas que entendem de tecnologia e pessoas que entendem pessoas Restaurant &touro;. Pessoas de dentro da empresa e as pessoas de fora da empresa.
Isto vai exigir um grau de humildade por parte da gestão de topo, porque significa, essencialmente, que os altos executivos terão de desistir da velha, vista elitista sobre quem é responsáveis ​​pelo destino e direção da organização e começar a envolver muitas vozes novas e diferentes no processo de mapear a empresa &';. s futuro
A linha inferior é, estes diversos grupos de solucionadores de problemas de forma consistente grupos outperform do melhor e do mais brilhante. Inovação /motivação depende tanto da diferença coletiva como sobre a capacidade agregada. Diferentes indivíduos olhar para um determinado problema de diferentes perspectivas --- e eles tentam resolvê-lo de diferentes maneiras. O mais diversificado as perspectivas e as abordagens para a resolução de problemas em um grupo, o mais novo pensamento é levado a um problema
As melhores idéias virão de as pessoas que estão mais afastadas do Presidente &';. S escritório --- aqueles funcionários de nível de linha que interagem com clientes todos os dias

• CONEXÃO E CONVERSA
Um dos maiores mitos sobre inovação /motivação, é que as ideias inovadoras são produzidas exclusivamente por indivíduos intuitivos ou por pequenas equipes criativas que trabalham isoladamente. Errado! Errado! Quer se trate errado
&';! S Thomas Edison, Ted Turner, ou Steve Jobs, esses líderes chegaram a importantes novos insights porque eles próprios incorporado em um web vibrante de conexão e conversa. Suas grandes idéias foram construídas através da interação e networking com uma comunidade rica e diversificada de pessoas; eles não eram exclusivamente o produto de seu próprio brilho intelectual
Coloque claramente, a essência da inovação é “.. colisão criativo &"; Inovações radicais acontecem quando há interação de diferentes idéias e domínios que don &'; t geralmente pertencem juntos. E a única maneira de criar essa interação é através de conectividade e conversa. Muito simplesmente, mais conexões uma empresa faz entre os indivíduos e as suas ideias, maior será o número de possibilidades de química combinatória.
Estamos em Calm Seas Consulting sentir as empresas não só precisa incluir novas vozes na inovação /motivação e estratégia- processo de tomada, eles também precisam se conectar essas vozes de novas maneiras. Aqui estão as quatro maneiras de pensar sobre como maximizar as conexões que propomos:

1. Repensar o organograma
A noção de que é impossível ou mesmo perigoso para inovar /motivar uma empresa &';. S core business está desatualizado, embora tenha sido assim há décadas
Fazer inovação /motivação um penetrante e corporate- capacidade de grande exige novas estruturas de interação que transfronteiriço ativamente promover e distribuir o que responsabilidade e competência para a inovação /motivação em toda a empresa
PERGUNTAS &hellip diagnóstico;. …
Não temos uma infra-estrutura de gestão para a inovação /motivação que espalha a responsabilidade através de todos os níveis da organização e envolve todos na empresa?
Que medidas foram tomadas no ano passado para maximizar a interação transfronteiriça e para incentivar os grupos previamente desconectados trocarem idéias e competências?
que estamos fazendo para facilitar, a comunicação direta de pessoa a pessoa por toda a organização, em vez de subir e descer cadeias tradicionais de comando?

2. Criar um mercado aberto para idéias
Na maioria das empresas, novas idéias estão na fonte curta --- sufocada por um clima empresarial que corta o oxigênio intelectual, desencoraja a mudança, e exige conformidade. Nesses ambientes, novas idéias são atacados como uma ameaça para a vida de todos no planeta. A resposta é as empresas que querem levar a sério a inovação /motivação tem que quebrar o monopólio que fecha a suíte executiva de novas ideias percolação em outros cantos da empresa. Para incentivar a inovação /motivação, uma cultura deve ser criada onde qualquer pessoa --- a partir de qualquer lugar na organização --- podem expressar uma idéia e, se ele &'; s um interessante, obter acesso rápido e fácil ao capital e talento para empurrar que . ideia para a frente

PERGUNTAS DE DIAGNÓSTICO … .. O que É a nossa empresa a construção de um “ inovação democracia &"; onde as idéias realmente pode vir de qualquer pessoa e em qualquer lugar, tanto dentro como fora da empresa?
Já mudamos nossos sistemas e processos de gestão para criar um mercado aberto de idéias, com base no entendimento de que existem potenciais inovadores em toda parte na empresa?
Será que a nossa gestão verdadeiramente acreditar no fundo, que “ ordinária &"; os empregados podem ser uma fonte de inovação extraordinária?
O que temos feito para se comunicar --- tanto em palavras como em atos --- que todos em todos os níveis está prevista para inovar?
Se uma pessoa ou um grupo vem acima com uma idéia, quão fácil ou difícil é para eles para obter acesso ao financiamento e apoio da alta gerência?
O que temos feito nos últimos doze meses para envolver a imaginação, know-how e os recursos de pessoas fora do nosso organização?

3. Utilizar a Internet para aproveitar a imaginação
Normalmente, as infra-estruturas de TI corporativos acabam sendo ferramentas estéreis que não fazem nada mais do que gerar conhecimento explícito. Eles geralmente don &'; t desempenhar um grande papel útil para facilitar o tipo de interação através do limite que cria novos conhecimentos. Empresa-alvo deve aprender a usá-lo como um sistema operacional em toda a empresa para a inovação /motivação, envolvendo centenas de pessoas em toda a empresa ---- e milhares de pessoas além dele --- em um sistema de largura, de vinte e quatro horas, inovação /motivação focada diálogo. Eles devem aprender a utilizar a Web não apenas para tocar as idéias, conhecimentos, criatividade e paixão de inúmeras mentes, mas também para aproveitar as possibilidades de combinações todas aquelas mentes ligados em rede e interagem uns com os outros.

DIAGNÓSTICO PERGUNTAS &hellip ;.
Tem a empresa criou quaisquer novos fóruns de cruz corporativa, com foco em inovação diálogo /conversação nas últimas vinte e quatro meses?
Estamos usando nossas infra-estruturas de TI para distribuir a responsabilidade de gerar novas ideias em todo o organização e além de suas paredes?
Será que ensinar as pessoas a esticar o seu pensamento, e mostrar-lhes como iniciar um projeto de inovação?
Poderíamos descrever nossa intranet como um mercado eletrônico que traz idéias, capital e talento juntos ? Quais são as nossas pessoas conectadas com uma rica comunidade de especialistas internos /externos que podem rapidamente ajudá-los a resolver os desafios de inovação /motivação?
estamos fazendo uso adequado das oportunidades baseadas na Web para testar novas idéias no mercado e aferição ? feedback direto dos clientes
Estamos usando nossa infra-estrutura de TI para ajudar a “ descolar &"; oportunidades e reacender projetos que parecem estar indo a lugar nenhum?

4. Ter mais tempo para tempo de cara

Para ajudar a fomentar a inovação empresa /motivação, eles devem começar a organizar oportunidades regulares para diversos grupos grandes de pessoas para se encontrarem cara-a-cara, compartilhar idéias e gerar idéias juntos em um cenário experimental. Esses tipos de eventos não só ajuda a aproveitar a imaginação de muitos eleitores que normalmente são marginalizados do processo de inovação /motivação, mas também criar um apetite e um entusiasmo pela inovação /motivação que pode ser altamente infeccioso.

DIAGNÓSTICO PERGUNTAS
Nos últimos 12 meses, tem todos os funcionários tiveram a oportunidade de participar de algum processo de inovação organizada?
Como muitas vezes que minha empresa divisão /unidade /negócio organizar grandes eventos, face-a-face para compartilhar e conhecimento ? ideação colaborativo
Quando foi a última vez que nos convidou centenas ou mesmo milhares de nosso povo a participar de um “ viver &"; conversa sobre inovação /motivação e estratégia de futuro? O que É isso tudo que existe para ela? Não! Como você pode trazer diversas pessoas juntas, você pode dar-lhes tempo e espaço, você pode tê-los se conectar e conversar, e espero que eles produzem algumas idéias novas. Mas se essas pessoas estão começando com os mesmos dados antigos, as mesmas velhas ortodoxias (ou idéias sobre o que é o pensamento correto), e as mesmas perspectivas de idade, você nunca vai conseguir nada muito radical que sai do outro lado.
Pedindo as pessoas a inovar /motivar de uma forma inovadora, sem antes construir uma fundação de novos insights estratégicos é principalmente um desperdício de tempo.
O fato é que, a fim de descobrir novas e inexploradas oportunidades de qualquer valor real, as pessoas precisam de expandir seu pensar além do convencional. Eles precisam desenvolver novas perspectivas. Eles precisam cavar fundo para descobrir insights que outros têm negligenciado ou ignorado. Eles precisam aprender a olhar o mundo, em sua indústria, os seus clientes e para si mesmos através de um conjunto muito diferente de lentes. Que &'; s que mares calmos Consulting está preparada para trazer

DESAFIOS inovação e Imperativos de Liderança

O DESAFIO DA INOVAÇÃO
de ter atingido o estágio em que muitos ou todos os funcionários acreditam. que a inovação /motivação é parte de seu trabalho

Imperativos de Liderança
&bull?; Certifique-se de que todos os gestores --- ou pelo menos aqueles sob sua direção --- ter um, mensuráveis ​​objetivo explícito inovação /motivação como parte de seu desempenho anual
• Coloque mecanismos para dar tempo para os funcionários para inovar /motivar. Os gerentes responsáveis ​​por ajudar os funcionários a encontrar tempo durante o seu horário normal de trabalho para a inovação /motivação
• Criar uma infra-estrutura organizacional que se espalha responsabilidade inovação /motivação através de todos os níveis e todos os departamentos
• Faça inovação /motivação treinar uma prioridade. Criar os programas para ensinar a todos as habilidades e ferramentas de inovação /motivação. Recrutar os veteranos destes programas como professores e mentores para novos inovadores.

O DESAFIO DA INOVAÇÃO
Você está aproveitando ao máximo os diversos talentos da sua organização interna --- e os mercados mais amplos em que você compete

Imperativos de Liderança
• Quando você está organizando um esforço de inovação formal ou ad hoc, conscientemente pessoal da equipe com um grupo geneticamente diversificado de pessoas --- diferentes formações, níveis de organização e experiências de trabalho
• Fornecer mecanismos, tanto virtual e cara-a-cara, para solicitar idéias de qualquer lugar, tanto dentro como fora da empresa Art &touro; Implantar simples ferramentas baseadas em TI e plataformas, tornando mais fácil para ampliar a sua piscina de potenciais inovadores
• Criar ou estender uma rede de inovadores externos --- relevantes para os seus desafios estratégicos fundamentais.
LENTES DE DISCOVERY
no Calm Seas Consulting, descobrimos que uma e outra vez, a inovação /motivação veio não de algum inerente, indivíduo brilho, mas de olhar o mundo de uma nova perspectiva --- se quiser, através de um conjunto diferente de “. &" lentes; . Ele vem de uma forma alternativa de ver as coisas: um ângulo de vista particular que permite que os inovadores de olhar através do familiar e detectar o invisível
Quatro perspectivas essenciais: --- quatro “ lentes perceptivas &"; --- parecem dominar . histórias de inovação mais bem-sucedidas e muitas vezes caracterizar os empreendedores ou empresas por trás deles
Em caso após caso, descobrimos que os inovadores veio a suas idéias por:
*** A PRIMEIRA LENSE DA INOVAÇÃO ***
1. Ortodoxias desafiadoras: questionando profundamente realizada dogmas dentro das empresas e indústrias no interior sobre o que impulsiona o sucesso. (funcionários devem ter treinos que questionam a forma como os negócios são feitos em todas as áreas). Por exemplo:. &Ldquo; O que é aquele pedaço de pensamento convencional --- que todo mundo na indústria tem aceito como evangelho absoluta --- agora let &'; s transformá-lo em sua cabeça &"; Ou “ O que fazemos que &'; ve sempre fez que doesn &'; t nos servir mais &";?
Lembre-se, os inovadores são pessoas que estão dispostos a desafiar ortodoxias da indústria que são tão grande, tão incontestável, e tão profundamente enraizada que eles se tornaram fora de discussão --- ortodoxias que os operadores históricos da indústria cego para a possibilidade de qualquer outro modelo de negócio. Uma e outra vez, as inovações de estratégia que mudam radicalmente as expectativas dos clientes, ou regras competitivas, ou estruturas da indústria, vindo de questionar as crenças que toda a gente tem um dado adquirido
• Ortodoxias não são necessariamente errado ou ruim por definição
• Ortodoxias são cerca de mentalidades. Eles tendem a tornar-se incorporado na forma como uma empresa ou indústria faz negócios, formando a lógica dominante sobre a “ direito &"; maneira de competir, preço, organizar, comercializar e desenvolver produtos e serviços
• O problema começa quando a sua utilidade erodiu e eles começam a sufocar em vez de progresso adotivo. Ortodoxias são potencialmente limitando se uma empresa não pode ver além ou em torno deles. Se deixada sem contestação, podem cegar a organização a novas oportunidades para a criação de riqueza. Em muitos casos, o sucesso se transforma “ uma forma &"; de fazer negócios em “ A propósito, &"; pelo menos nas mentes dos executivos seniores --- e isso abre oportunidades para os desafios inovadores

PERGUNTAS AOS EMPREGADOS:.
a. (GOAL) --- Encontre os dogmas
Cite alguns pressupostos comuns em nosso modelo de negócio, tais como “ Este grupo de clientes é o segmento-chave &"; ou outro acredita que cerca de “ proposição de valor, cadeia de fornecimento, configuração de produto, preço, marketing /estratégia &" ;, e assim por diante. Em seguida, perguntar por que existem estes pontos em comum? Eles são por causa de alguma lei fundamental da economia? Ou estamos simplesmente refém das mesmas crenças arraigadas? Peça-lhes para pensar sobre o que aconteceria se eles revertida estes pressupostos comuns e estratégias da indústria? Peça-lhes para imaginar formas alternativas de fazer as coisas e que novas oportunidades que se apresentam, bem como a forma como iria beneficiar os nossos clientes?
B. (GOAL) --- Encontre os absurdos
Pergunte aos funcionários e hellip;. .O Que são as coisas que esta empresa ou outras pessoas em nossa indústria fazer por hábito todos os dias que são absurdas quando ver através dos olhos de nossos clientes
Quais são alguns dos aborrecimentos, frustrações e inconvenientes que estão sendo forçados em nossos clientes por causa da empresa &'; s própria conveniência? (Não importa o quão pequena !!!)

c. (GOAL) --- ir a extremos
Pergunte aos funcionários de olhar para qualquer parâmetro de desempenho como, por exemplo, preço, eficiência ou velocidade dos serviços e, em seguida, pedir-lhes “ O que aconteceria se eles dramaticamente melhorado &"?; Peça-lhes para considerar como eles podem mudar esse parâmetro agora por um tempo ou 10 vezes melhor, mas por 50 ou 100 vezes melhor. Pergunte-lhes como que iria beneficiar seus clientes.
D. (GOAL) --- Pesquisando para o “ e &";
Pergunte aos funcionários para citar situações em que o cliente enfrenta um trade off e pensar sobre como resolvê-lo. Muitas vezes, os clientes são informados de que eles podem ter este ou ter que --- mas eles can &'; t ter ambos. Pergunte aos funcionários, “ E se eles encontraram uma maneira de dar aos clientes dois Tings ao mesmo tempo &"?; “ O que aconteceria se você virou um ou /ou em um &'; e &'; &" ;?
Acalma Seas Consultoria exercício ensina aos funcionários que sempre que ouvem a palavra “ ou &"; … que &'; s um convite para inovar .
*** A SEGUNDA LENSE DE INOVAÇÃO *** Página 2. Aproveitamento de descontinuidades: padrões despercebidos mancha de tendências que poderiam mudar substancialmente as regras do jogo. O objetivo da segunda lente é reconhecer padrões de mudança (na interseção da mudança tecnológica, mudança sócio-demográfico, a mudança política, a mudança econômica, a mudança de estilo de vida, etc.) que podem alterar drasticamente as actuais regras de concorrência e potencialmente criar novos oportunidades --- se você agir sobre eles antes que outros o façam.
um. Olhando para onde os concorrentes não são
Pergunte aos funcionários:. Onde poderíamos ir para obter alguma experiência em primeira mão das mudanças tecnológicas, mudanças de estilo de vida, mudanças sócio-demográficas e assim por diante? Onde poderíamos ir para obter essas rajadas de inspiração da visão que desencadeiam novas idéias inovadoras? (A única maneira de obtê-los é por pessoalmente experimentar coisas novas e inspiradoras em lugares out-of-the-ordinária.)
B. Amplificar sinais fracos
E outra vez, o que começa como um desenvolvimento aparentemente insignificante acabará por se transformar em uma grande descontinuidade --- uma que ameaça modelos de negócios antigos e abre oportunidades para novas emocionantes. No entanto, em vez de ampliar estes “ sinais fracos &"; e perguntando onde poderiam conduzir, as empresas geralmente descontá-los. Seu raciocínio tende a ser “ Agora, it &'; s apenas esta pequena, coisa pequena, então por que devemos preocupar com isso &";?
O que deve ser feito é tomar essas tendências incipientes --- essas coisas que são mudando em talvez uma maneira muito menor no primeiro --- e exagerá-los, projetando-os para fora no futuro. Com funcionários, devemos jogar um jogo imaginário de “ ampliar, &"; perguntando aos funcionários, o que aconteceria se uma tendência particular, cresceu e tornou-se mais importante. Que tipo de diferença faria? Quais são as consequências de segunda ou terceira ordem dessa tendência? Quem poderia ser afetado por essas consequências?
O ponto é que, de certa forma, uma série de desenvolvimentos são inevitáveis. Eles vão claramente para vir. Mas o momento de começar a descobrir onde eles estão liderando está em seus estágios iniciais, não quando já estão em cima de você e começa a minar o seu negócio.
C. Compreender o contexto
Quando você mancha uma tendência, ou mesmo apenas o início de uma tendência, como você pode dizer se ele &'; s importante ou sem importância? Como você sabe se ele &'; s apenas uma ondulação no oceano ou o primeiro sinal de um tsunami que se aproxima
Pergunte aos funcionários para o passo para trás, olhar para as tendências que temos delineadas, em seu contexto histórico, e perguntar-se, &' ; Este é apenas um evento aleatório, ou é uma maré da história &'?; Em outras palavras, é esta tendência algo superficial e isolada, ou é, na verdade, parte de um desenvolvimento que tem muito maior magnitude e implicações muito mais amplas?
D. Encontrar as interações
Um dos problemas que todos nós enfrentamos hoje é a sobrecarga de informações. Há simplesmente muitas coisas acontecendo --- muitas peças diferentes de informações --- e nós pode &'; t ver as conexões entre eles
Uma vez que tenhamos construído uma lista de tendências apontadas pelos funcionários perguntar-lhes “. Do certas tendências se encaixam de alguma forma &"?; “ Você consegue identificar quaisquer padrões emergentes, bem como as oportunidades esses padrões podem criar &"?; E pedir-lhes, “ Quando este grupo de tendências é colocar juntos, qual é a grande história que emerge? Será que esse conjunto de tendências apontam para uma inevitabilidade &";?

*** A LENSE TERCEIRO DE INOVAÇÃO ***
Aproveitando competências e activos
O desafio é fazer com que os funcionários vejam a sua empresa não como unidades de negócios ou organogramas, mas como carteiras de competências e ativos estratégicos. Normalmente, it &'; s difícil ver coisas como habilidades, processos, tecnologias, bens e valores distintos, como stand-alone entidades, porque eles estão completamente incorporados em uma empresa &'; s modelo de negócios atual. Mas os inovadores radicais têm a capacidade de separar habilidades específicas e ativos do negócio existente e depois aproveitá-los em seu próprio direito de gerar oportunidades de crescimento
Let &'; s ser claro:.
Um ativo estratégico é uma possessão corporativa que é difícil de imitar, desenvolver ou adquirir e que fornece uma base para a vantagem competitiva.
Uma competência essencial é um feixe único (ou taxa) de competências, conhecimentos e experiência que proporciona um benefício valioso cliente e diferenciação competitiva.
A capacidade de alavancar competências e ativos estratégicos em novas formas ou novas configurações serve para multiplicar o potencial lucrativo desses recursos.
Pense em todo o mundo como um kit Lego de diferentes competências e ativos estratégicos, de propriedade de diferentes empresas, que pode potencialmente ser reconectado como blocos de construção ou usado em um novo contexto para inventar novos produtos, processos, serviços e modelos de negócios. Compreendendo isso, você pode facilmente ver como hoje &'; s empresas start-up pode efetivamente nascer “ full-size &"; por forma rápida e barata a terceirização de tudo, desde design, prototipagem e fabricação de logística, vendas e faturamento apoio.
Nossa primeira tarefa com essa lente é para tentar voltar a conceber como uma carteira de recursos incorporados --- competências essenciais e ativos estratégicos --- que podem ser recombinados ou alavancada em seu próprio direito de criar riqueza de formas interessantes. Isto não é tão fácil quanto parece, porque a maioria das empresas se definem pelo que fazem e não o que eles sabem ou o que eles próprios tão mais uma vez … por “ competências essenciais e" queremos dizer coisas que uma empresa sabe como fazer excepcionalmente bem --- suas habilidades e capacidades únicas. Por “ ativos estratégicos &"; queremos dizer coisas que uma empresa possui --- marcas, patentes, infra-estrutura, banco de dados do cliente, padrões proprietários e qualquer outra coisa que é rara e valiosa
Primeiro tem funcionários a identificar as competências essenciais que:.
• Criar valor para o cliente
• São únicos ou pelo menos assustar (no mínimo em nossa indústria, e, melhor ainda, no mundo)
• São sustentáveis ​​ao longo de um período de tempo significativo
• São importantes para a empresa &'; s posição hoje
• Podem ser aproveitados em novos produtos, mercados ou empresas
Quando a lista estiver completa, comparar cuidadosamente cada um deles com os cinco critérios de competências essenciais para garantir que você pode afirmar a evidência de por que cada um cumpre os critérios. Nossa experiência mostra a maioria das empresas realmente têm apenas 1-3 através de competências essenciais.

Em seguida, identifique empresa &'; s ativos estratégicos
Os básicos cinco categorias de ativos estratégicos são:
• Ativos de entrada --- O acesso aos fornecedores, lealdade fornecedor, capacidade financeira
• Ativos de processos --- tecnologia proprietária, normas, especialização funcional, infra-estrutura
• Ativos Canal --- Acesso a lealdade distribuidor, redes de distribuição
• Ativos dos clientes --- Informação ao Cliente, fidelização de clientes, reconhecimento
&bull marca; Ativos de conhecimento de mercado --- Entendimento do cliente, concorrente e fornecedor comportamento

Pergunte aos funcionários, usando essas cinco categorias:
• O que os ativos que a nossa empresa possui que são raras, valiosas para os clientes, transferíveis para novas oportunidades
&bull?; Poderíamos explorar nossos ativos estratégicos em novas maneiras de trazer novo valor para os clientes
&bull?; Poderia nossos ativos estratégicos ser valiosas em outros ambientes da indústria
&bull?; Podemos construir novos modelos de negócios que exploram nossos recursos estratégicos existentes --- isto é, podemos imaginar usos alternativos para os nossos activos estratégicos?

Estas questões irão ajudar os funcionários a apreciar ativos estratégicos que podem até agora têm sido subutilizados ou simplesmente dado como certo dentro de nossa empresa, porque eles nunca foram considerados neste contexto antes. O objetivo do Calm Seas Consulting é ter funcionários a identificar uma lista abrangente de ativos estratégicos, tais como marcas, patentes, tecnologias e assim por diante que têm o potencial para ser aproveitado em novas formas.

*** A LENTE QUARTA DA INOVAÇÃO ***

Compreender necessidades não articuladas
Esta é a quarta lente que devemos usar para descobrir novos insights --- a capacidade de ver ou encontrar uma necessidade não atendida ou uma frustração do cliente que pode servir como . a base para uma nova oportunidade de negócio
Como inovador radical /motivadores devemos estar profundamente empática … isto é, temos de compreender e sentir --- --- as necessidades sem voz de nossos clientes. Devemos ignorar os métodos tradicionais de pesquisa de mercado e depende “ metendo o cliente &'; s &pele".
Devemos reconhecer as necessidades que os clientes don &'; t sequer sabem que têm ainda. Por quê?