Aprenda uma grande lição de AIG

Cerca de 15 anos atrás, eu recebi um telefonema de um parceiro de vantagem quando, uma das maiores empresas de recrutamento executivo perguntando se eu &'; estaria interessado em falar com o Sr. Hank Greenburg sobre um trabalho de nível sênior a AIG. Essa empresa foi o grande cão na propriedade e seguro contra acidentes e foi liderada por uma figura emblemática (Hank), que teve uma pequena companhia de seguros em 1960 e construiu-o em um Fortune 10 em algumas décadas.

O trabalho discutimos estava correndo AIG no Extremo Oriente para fora de Tóquio. Eu estava interessado, mas depois de alguns meses de dançar, não fomos capazes de superar o meu principal obstáculo: eu estava disposto a fazer um compromisso de três anos para o Japão; eles queriam cinco

Se você &';. re perguntando, “ Por que alguém iria querer ir trabalhar para AIG &"?; minha resposta é esta: A AIG que Greenburg construído não era a mesma empresa que essencialmente dobrado sob seu sucessor, Martin Sullivan. Here &'; o que a imprensa de negócios didn &'; t falar sobre: ​​

Hank Greenburg correu AIG com um punho de ferro. Alguns associados brincou dizendo que a empresa didn &'; t precisa de uma estratégia; que tinha Greenburg. Cada decisão de conseqüência cruzou sua mesa. Autocracia era a ordem do dia e à AIG funcionou. Apesar de ter começado sua carreira como advogado e seguro cara, Greenburg se tornou tanto um empresário bem sucedido e incrivelmente operador – uma combinação rara – e boy, fez ele tocar a caixa registradora. Ele podia navegar entre estratégia de longo prazo e as operações do dia-a-dia com facilidade. Durante trinta anos, muitas pessoas ficaram ricos na empresa como ambas as suas linhas superior e inferior cresceu a um ritmo de tirar o fôlego. Então, em um ato bem documentado de despeito, inveja, vingança e oportunismo político, Elliot Spitzer, que modelo de decoro, tem Greenburg deposto. Martin Sullivan tornou-se o CEO.

Sullivan era um cara seguro realmente realizado. Ele tinha corrido com sucesso um grande número de empresas da AIG, tanto nacional como internacionalmente. Ele não tinha experiência, no entanto, fora do seguro em uma empresa cujos negócios, no início da década de 1990, também incluía a negociação de derivativos e leasing de aeronaves. Se Sullivan tinha tomado as rédeas vinte anos antes, quando o seguro representou a percentagem esmagadora da empresa &'; s de negócios, que teria sido um bom ajuste, mas como eu &'; m gosta de dizer, “ Isso &'; s verdadeiro … e se eu tinha rodas I &'; d ser uma bicicleta &";.

Sullivan &'; s estilo era muito mais colaborativa, consensual e colegial do que o seu antecessor. Ele delegou muitos mais (e muito maior) decisões de outros executivos. “ O &'; s de errado com isso &"?; você pergunta. . Neste caso, a abundância

Fique comigo

A delegação é uma coisa boa!; abdicação não é uma coisa boa. Depois de sua mudança de liderança, a AIG migrado (talvez saltou é uma palavra melhor, neste caso) da autocracia para a democracia, durante a noite. Executivos em áreas distantes de seus negócios – áreas que Greenburg controladas com um reinado apertado – de repente assumiu mais o controle de seu próprio destino. Eles começaram gradativamente a tomada de decisões mais arriscadas – não porque eles eram incompetentes ou imoral, mas porque seu novo “ liberdade &"; permitiu-lhes fazer isso. Seus instintos empresariais não foram temperado por Greenburg &'; s abordagem multi-dimensional. O caso mais notório de que estava em derivados de negociação – mais notavelmente em credit default swaps.

CDFs foram criadas para permitir que os credores para garantir o seu risco de incumprimento (e boy, é que uma definição simplista). Eles foram rotulados como derivados em vez de seguro para permitir às empresas para contornar a regulação estatal; funcionou. Ao longo do tempo a AIG após Greenburg partiu, CDFs foram usadas para cobrir carteiras de hipotecas cada vez mais arriscados. No final, os empréstimos sub-prime (ou pior) representaram uma proporção irresponsável deste negócio para a AIG. Se Greenburg tinha estado lá durante os dois anos antes que “ bater no ventilador, &"; ele não iria o &'; t ter atingido o fã

A culpa Spitzer, não Greenburg, e, oh sim, a culpa AIG &';. s Conselho de Administração. Antes de Greenburg &'; s expulsão, não havia nenhum plano de sucessão real no lugar e no momento da sua expulsão, não havia ninguém para assumir a responsabilidade pronto para seu quadro diversificado de empresas. Sullivan não estava preparado para assumir as rédeas da empresa em expansão. Outros que Jamie Dimon (e mesmo que teria sido provavelmente um estiramento), o executivo certo para este desafio não existia

Here &'; s a lição:. Você não pode migrar de uma cultura para o seu oposto direto com um “ plug-and-play &"; abordagem. Mudança de culturas não é semelhante a mudar o óleo em seu carro. Neste caso, todos AIG &'; s executivos não eram igualmente capazes de contextualizar, e, em seguida, a execução, decisões com consequências $ bilhões

As culturas são duráveis.. Desestabilizá-los rapidamente; alterar as regras do jogo com um “ movimento do interruptor &" ;; impor a ordem no caos ou o caos em ordem tudo de uma vez e você provavelmente irá enfrentar consequências mortais – a perda de sua reputação ou empresa. Grande mudança deve ser planejada e executada de forma precisa e sistemática. Ele doesn &'; t tem que se arrastar por anos, mas pode &'; t acontecer durante a noite. “ Transformação &"; e “ convulsão &"; não são sinônimos.

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