Como transformar Stale Managers em estrelas

Um novo relatório da Gallup, baseado em extensa sondagem, encontra apenas 10% dos gerentes tem o que é preciso para ser "um grande treinador."

Deep respirar antes de disparar o lote ou chorar falta.

Em primeiro lugar, Gallup não apenas fazer-se estes números. Eles mediram os níveis de engajamento de 27 milhões de funcionários em 195 países. Em os EUA, apenas 30% dos trabalhadores norte-americanos estão totalmente engajados, e Gallup pensa gestores são os grandes culpados (ele diz que 70% da variância de noivado é baixo para eles). Ele diz que há "uma ligação clara entre a gestão pobre e uma nação de 'check-out' funcionários". Gallup insiste que apenas 1 em cada 10 gestores tem o talento inato para fazer exatamente isso:. Gerenciar

Em segundo lugar, há razões claras. Do meu ponto de vista, a gestão de outros requer uma rara mistura destes talentos:.

* habilidades de comunicação soberba que manter as pessoas informadas e motivados com o futuro
* alinhando Consistentemente ações com os valores e as próprias explorações e outros responsáveis para resultados com a quantidade certa de assertividade para obter os resultados.
* A tomada de decisão que é para o bem da equipe e da empresa, e não apenas politicamente conveniente.
* preocupação demonstrada para o crescimento e bem-estar de empregados.
* Pessoalmente envolvido e animado sobre o papel que eles desempenham.
* Determinado a investir no aprendizado contínuo para si e para os outros.

Em terceiro lugar, muitos gerentes são dadas esta posição porque foram bom em um papel anterior. Isso não significa que eles têm a habilidade ou o desejo de gerir. Meu filho é um grande exemplo. Com um PhD em Engenharia de Computação, ele ocupava uma posição no Centro de Super Computer em UCSD, trabalhando em visualizações. Em seguida, ele foi promovido para a gerência. Ele odiava. Ele não gostava de gerenciar os outros. Eventualmente, ele deixaria de encontrar trabalho que lhe permitiu usar sua habilidade de uma forma que melhor lhe convinha.

Finalmente, a prática comum de recompensar apenas aqueles com um nível salarial mais elevado nega o fato de que o pagamento deve ser reflexivo de desempenho e não título. Esta prática insta os funcionários que querem ganhar mais para buscar o avanço que-como aconteceu com meu filho-poderia realmente ser prejudicial.

Em primeiro lugar, cuidadosamente re-examinar todos os processos relacionados com a promoção, a pagar, planejamento de sucessão e desenvolvimento de talentos como explicado acima

Segundo:. perguntar a todos os gestores atuais que mais lhes interessa sobre o seu papel e se eles poderiam usar uma varinha e reverter sua progressão na carreira (sem se preocupar com dinheiro), o que eles querem fazer. Se um gerente não está envolvido e entusiasmado com seu papel, pense como isso afeta um departamento

Em terceiro lugar:. Realizar pequenos grupos de foco que representam várias funções e níveis da organização. Pergunte: Como você sabe que um grande gerente de um pobre? O comportamento e as ações que você ver, ouvir, experiência? Pergunte:? Você pode nomear um grande treinador agora

Em quarto lugar: Trazer todos os "grandes" gestores identificados em conjunto e pedir-lhes para ajudar a determinar as práticas de contratação e promoção. Peça-lhes para determinar quais são as perguntas que devem ser feitas? Porque esses talentos não vai aparecer em um currículo ou uma pasta do empregado, como pode potencialmente estes "grandes" gestores de ser identificados?

Por último. Respirar. Isto é algo que não pode ser feito durante a noite. Quanto maior a organização, mais camadas da organização, o mais burocrático da organização, o movimento será lento. Então, começar pequeno. Comece com o "convertido". Este é um departamento ou uma equipe que realmente quer enfrentar o desenvolvimento da gestão e da criação de um alto desempenho, grupo envolvido. Construir sobre esse impulso, e ver a mágica acontecer

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