Você não pode Mandato Compromisso

Quando Carly Fiorina se tornou o CEO da Hewlett-Packard anos atrás, ela lamentou que a cultura tornou-se um em que “ ninguém pode dizer &'; não, &'; mas ninguém pode dizer &';. &' sim; &"; Como são tomadas as decisões é uma parte importante de qualquer empresa &'; s cultura. Como Fiorina, a maioria dos executivos lutar com a prioridade de criar ou alterar suas culturas corporativas através do processo de tomada de decisão.

Anos atrás, como um executivo sênior de uma empresa de serviços financeiros, empreendi que me desafiar. O CEO, que estava semi-aposentado, já tinha feito tudo da empresa &'; s decisões importantes. Ele também aparentemente definida “ importante &"; como quase todos da empresa &'; s decisões, embora ele nunca articulados explicitamente seus critérios. Além disso, quando alguém fez uma “ bad &"; decisão (ou seja, qualquer com a qual ele discordou), ele puniu o tomador de decisão. Às vezes, essa punição era financeiro. Em outras ocasiões, ele literalmente ignorado o executivo para “ enviar-lhe uma mensagem &"; Este é um exemplo extremo, mas &'; também é verdade. Eu ainda vejo executivos marginalizados desta forma irresponsável.

Depois que eu havia trabalhado por cerca de três meses para implementar as mudanças necessárias, o CEO confrontou-me depois de um dos outros executivos, um ex-subordinado direto de sua e um novo relatório direto da mina, tinha feito o que eu concordei foi uma decisão questionável. Minha resposta a essa decisão era ter uma discussão com o executivo para descobrir o seu processo de pensamento e para pedir sua avaliação post-mortem. O CEO &'; s de entrada para mim foi a bater com o punho na mesa e dizer-me o que eu deveria ter feito. Ele acrescentou: “ Rand, esta não é uma democracia &"; Meu impulso inicial era responder na mesma moeda; Eu não &'; t. Em vez disso, eu perguntei se poderíamos nos encontrar naquela tarde em seu escritório para discutir o assunto com maior profundidade. Achei que poderia tanto usar um período de reflexão. Eu também precisava de algum tempo para elaborar uma abordagem que renderia uma discussão produtiva e um resultado razoável.

Eu preparei o melhor que pude. A minha abordagem a estes tipos de sessões foi geralmente para pedir a outra parte uma série de comentários ou perguntas, as respostas para o que levaria inexoravelmente para o resultado que eu queria. Eu comecei com, “ I &'; tenho certeza que você acredita que pessoas comprometidas melhor do que as pessoas compatíveis executar, don &';? T you &"; Quando ele respondeu com impaciência “ sim &"; Segui-up com, “ Você acredita que o compromisso é voluntário e que o cumprimento ou obediência, é não &"?; Mais uma vez, ele respondeu “ sim &"; mas de um modo mais curioso este tempo. Segui com: “ Eu sinto que nós acreditamos que a mesma coisa. Eu também sinto que o seu problema está em como chegar de uma maneira que irá preservar as suas opções, não ceder decisões para as pessoas que aren &'; t qualificado para fazê-los, e ainda delegar as decisões que podem ser feitas no &'; inferior &'; níveis para as pessoas que podem torná-los efetivamente &"; Ele respondeu com um sonoro “. &Rdquo sim; Em seguida, mergulhou na construção de um processo de tomada de decisão que iria alcançar todos esses objetivos

Aqui estão as questões:. A maioria dos executivos têm dificuldade em deixar ir. Eles, afinal, é pago para tomar decisões. A maioria dos executivos também têm um tempo difícil vislumbrar um cenário em que a delegação pode ser realizado de forma eficaz, assim, no interesse de tempo, eles apenas fazem-se a maioria das decisões

O problema com isso:. Pessoas desengatar. Grandes empreendedores estagnar e sair. Bom desempenho morrer na videira. Artistas medíocres e pobres ficar, porque a obediência é muito bem com eles; eles eram “ enviá-lo em &"; de qualquer maneira

Peter Senge, do MIT &';. s Sloan School of Management criou um contínuo para descrever pessoas e' s níveis de dedicação possível. Em uma extremidade do espectro está o respeito relutante. As pessoas fazem o &'; s esperado e não mais; que &'; re não realmente a bordo. Na minha experiência, esses funcionários também podem subverter direção e estratégias de maneiras sutis que são quase impossíveis de detectar organizacional. Na outra extremidade do espectro é verdadeiro compromisso. As pessoas realmente “ o quer &"; Eles &'; ll fazê-lo acontecer. Eles &'; ll superar os obstáculos com a sua energia e foco. Mais uma vez, na minha experiência, você pode ver as organizações com pessoas comprometidas; que &';! re crepitando com eletricidade

Compromisso não pode ser mandatada; ele tem de ser conquistada, assim como a confiança. Aqui estão algumas perguntas para você responder: Em relação ao “ compromisso, &"; o que é que a sua organização se parece? O que você fez para criar um ambiente no qual as pessoas zelosamente cometer? Você acredita que ele faz a diferença? O que você está disposto a fazer sobre isso?

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