Por que executivos inteligentes tomar decisões mudos

Quando eu ajudar os líderes seniores com os seus esforços de criação de estratégia, I &'; ll rever estratégias do passado e, em seguida, os resultados financeiros e de outra forma, que essas estratégias produzido. I &'; m frequentemente espantado quando vejo que executivos inteligentes, capazes desenvolveram e implementaram estratégias que deveriam ter sido perdedores óbvios a partir do get-go. Here &'; s um exemplo: a empresa A, uma potência serviços financeiros, adquiriu uma empresa de fundo mútuo – um negócio que não tinham sido anteriormente. A equipe de negociação e CEO juntos acreditava que os fundos mútuos seria round-out sua carteira de produtos, permitindo-lhes cross-sell, melhorar a retenção de clientes e, como resultado, aumentar a receita e reduzir os custos de aquisição. Enquanto eu &'; m grosseiramente simplificar este exemplo, na superfície, fazia sentido

Here &'; s que didn &'; t fazer sentido:. Pós-aquisição, a inquisição começou. A sociedade incorporante começou sumariamente disparando executivos da empresa adquirida, acreditando que, porque eles (sociedade incorporante) foram maiores e mais rentáveis, que poderiam e iria correr a empresa adquiriu melhor do que os executivos que herdaram foram executá-lo. Tenha em mente que a empresa adquirente não tinha nenhuma experiência no negócio de fundo mútuo. Um par de anos mais tarde, eles dobrado sua tenda no negócio porque eles corriam o negócio adquirido no chão. Como isso aconteceu? Como é que as pessoas realmente inteligentes e capazes concluir que este curso de ação iria trabalhar?

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Os campos emergentes de finanças comportamentais e economia ajudam a explicar porque pessoas inteligentes tomar decisões estúpidas. Estas duas disciplinas usar fatores sociais, cognitivos e emocionais para compreender as decisões económicas dos indivíduos e instituições que desempenham funções económicos, incluindo os consumidores, os mutuários e investidores, e seus efeitos sobre os preços de mercado, devoluções e alocação de recursos. Eles integram as idéias de psicologia, economia e finanças. Por sua vez, estas disciplinas têm gerado um campo ainda mais recente – estratégia comportamental – o que ajuda os decisores antecipar e evitar ou amenizar o impacto de suas próprias inclinações ou impulsos na tomada de decisões estratégicas. Economistas desdém tradicional e /ou destituir os campos emergentes da economia comportamental e das Finanças porque em seu mundo, a economia opera sem a confusão de interação humana.

Na realidade, todos nós tomar decisões baseadas em fantasia tanto quanto verdade . Seja nos negócios ou no governo, os líderes freqüentemente sucumbem ao seguinte:

• Hubris
. Nós &'; re o melhor. Nós &'; re o mais inteligente. Nós &'; re os Mestres do Universo, mas, é claro, que &'; re humilde. Por alguma razão, os executivos inteligentes e capazes, muitas vezes acreditam que eles são infalíveis. A verdade:. Todos nós alcançar o sucesso por causa de nossos pontos fortes e, apesar de nossas fraquezas

• excessivo otimismo
. Eu acredito que o otimismo é bom. Há uma diferença entre otimismo e Pollyannaism, no entanto. (Uma vez tive um CFO trabalhando para mim que eu chamado “. Dr No. &"; Certa vez, durante uma pausa reunião, Não me puxou de lado e perguntou: “ Você quer saber como cheguei tão pessimista … através do financiamento otimistas! &";). Sentei-me através de muitas reuniões com equipes de executivos que começou com um debate racional de questões e concluiu com “ &" pensamento de grupo; De alguma forma, os desafios legítimos muitas vezes são subestimados porque os executivos querem tomar uma ação ou complemento de ações específicas para atingir um fim pré-determinado

• viés de confirmação
. Que &'; s o rastreio de dados que doesn &'; t apoiar uma conclusão pré-determinada. Recentemente, observei uma reunião da equipe executiva conduzido para avaliar a sabedoria de entrar em um novo mercado. Durante a apresentação do PowerPoint pelo Presidente Divisão para o CEO, CFO e Diretor Jurídico, notei que vários pontos relevantes e potencialmente jogo de mudança que deveriam ter sido incluídos não foram. Quando perguntei ao presidente da Divisão após a reunião porque esse era o caso, ele respondeu: “ Nosso CEO quer realmente fazer isso. Eu não &'; t quer que ele a confundir o meu argumento de compensação com a resistência à iniciativa &";..

Eu vejo este tipo de comportamento com freqüência entre os executivos e empresas de todos os tamanhos em todos os setores

&bull ; A disponibilidade de dados
. Que &'; sa confiança nas informações que &'; s facilmente acessível para tomar uma decisão. A busca incessante da verdade freqüentemente requer profunda escavação de dados e análise aprofundada. Difícil, mas necessário

• O excesso de confiança
. Enquanto “ otimismo excessivo &"; pode explicar erros front-end na tomada de decisões, o excesso de confiança explica por que muitos executivos assumem que eles podem superar circunstâncias negativas por (escolha um ou mais): Nosso povo é grande – eles podem fazê-lo; a corrente predominante ventos econômicos não vai continuar a explodir e se o fizerem, podemos lidar com eles; o ambiente competitivo agressivo, predatório certamente vai diminuir, mas se não, nós &'; ve tratados com êxito antes, etc.

• intuição confuso, crenças, sentimentos e fatos
. 2 + 2 = 4; tudo o resto é subjetivo. Todos nós impor as nossas perspectivas, informados pelas nossas experiências, em qualquer situação. Os melhores executivos são capazes e dispostos a diferenciar entre fatos, intuição, crenças e sentimentos ao tomar decisões. I &'; não estou implicando que somente os fatos da matéria; Eu estou dando a entender que fatos são fatos e essas outras coisas não são fatos

• memórias com defeito ou curtas
. O melhor entre nós aprender com a experiência. It &'; s chamado sabedoria. Como eu &'; ve disse muitas vezes, enquanto a sabedoria é desenvolvido a partir da experiência, não é o automático subproduto da experiência. Here &'; s a fórmula: = Sabedoria experiência x reflexão x implacável honestidade x prestação de contas (aceitar consequências sem culpa, sem apontar o dedo, sem desculpas, nenhuma lamentação, nenhum escape-hatch) x mudança de comportamento. Cada um destes elementos é necessária, mas por si só, cada um é insuficiente; leva-los todos

• A deferência para “ especialistas &";.
Um monte de executivos que mantêm Consultoria em estratégia de adiar para as recomendações de consultores disse sem desafio significativo. Muitos consultores jogar aos preconceitos de executivos, intencionalmente ou não. Freqüentemente, o resultado não é bonito

&bull!; Sub-apreciação do poder de suas vozes
. Um executivo &'; s voz carrega peso. Quando um CEO faz uma pergunta e implica uma resposta certa, ele não deveria o &'; t ser surpreendido quando ele recebe respostas que condizentes com a sua própria opinião. A “ nudge &"; a partir de um CEO durante uma reunião muitas vezes resulta em uma falta de desafio, uma ausência de debate, e uma preponderância de “ pensamento de grupo &"; que espelha o CEO &';. s próprio pensamento

Quando os executivos rever esta lista de falhas de decisão, mais se reconhecem como uma aflição que afeta outras pessoas, mas certamente não eles. Talvez a maior falha de tomada de decisão que assola executivos é este: A falha em reconhecer a sua própria falibilidade e certificando-se que eles criam culturas de investigação agressiva de tomada de decisão. “ Smart &"; não significa “ &" perspicaz; “ Smart &"; não implica automaticamente a inclinação para enfrentar e desafiar. “ Smart &"; pode ser necessário, mas &'; s insuficiente.

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