Você deve conhecer-se

Eu faço a minha vida, em grande medida ajudando os executivos a compreender como os outros o vêem, e, em seguida, decidir o que fazer sobre isso. A verdade é que, enquanto a maioria de nós tem um conhecimento bastante completo de como o comportamento de outras pessoas nos afeta, estamos geralmente menor idéia de como nosso comportamento afeta os outros, ou como eles nos vêem.

Uma das maneiras que Eu facilitar a auto-consciência dos executivos é pela obtenção de feedback de seus chefes, pares e aqueles que se reportam a eles. Parece fácil e direto; não é. Eis o porquê: Embora muitas organizações solicitar o feedback como uma parte de suas iniciativas de desenvolvimento de liderança, mais de que o feedback é inútil, porque é demasiado genérico e não acionáveis. Um exemplo pessoal recente:

O CEO de uma empresa multi-nacional grande e seu Diretor Diretor de RH me contratou para trabalhar com o novo presidente da maior divisão da empresa. Após o encontro com esses dois cavalheiros com o meu cliente de coaching e, posteriormente, mapeando o noivado, minha primeira ordem de negócio era coletar feedback de uma dúzia de indivíduos, incluindo o CEO, colegas e membros da equipe do meu cliente, que poderia /iria me dar visão sobre a eficácia do meu cliente

Antes de cada entrevista, mandei essas pessoas uma explicação da minha abordagem, juntamente com quatro categorias para eles a considerar:. pontos fortes do meu cliente, suas fraquezas, coisas que ele fez que ele deveria parar de fazer, e as coisas que ele não fez isso, ele deve começar a fazer. Minha primeira conversa foi com o CEO. Sob a categoria de "fraquezas", a primeira coisa que ele mencionou foi do meu cliente "estilo envolvimento áspero."

Eu olhei para ele, intrigado e perguntou-lhe o que isso significava. Ele retornou meu olhar com um olhar perplexo e perguntou o seguinte: "!? Você não pode estar falando sério Você não sabe o que é isso"

A minha resposta: "Eu sei o que vem à mente quando alguém usa esse rótulo, mas eu não posso fazer nada sobre isso;. é demasiado genérico Ele descreve um estado de sendo
ao invés de coisas específicas que ele é fazendo
quando ele demonstra seu estilo que eu puder. 't esperar até que alguém tem uma epifania filosófica para impulsionar a mudança Eu trabalho com uma pessoa a mudar o que está fazendo Com isso em mente:..? Quando ele está demonstrando o seu estilo de engajamento áspero, o que é que ele está fazendo "

Depois de um momento de reflexão silenciosa, o CEO respondeu: "Bem … uma coisa que ele faz regularmente é realmente irritante Durante as reuniões, ele rotineiramente vai cortar as pessoas fora no meio da frase para fazer um ponto É realmente irrita as pessoas quando.. ele faz isso "

A minha resposta:".! Terrific Agora, estamos fazendo progressos ". Eu queria ir mais fundo nesse ponto, então eu perguntei o seguinte: "Ele faz isso com pessoas específicas ou em situações específicas exclusivamente, ou ele faz isso o tempo todo?"

Mais uma vez, depois de algum pensei, o CEO respondeu: "Você sabe Rand … ele realmente só faz com que três pessoas:. nosso CFO, Chief HR nossa Empresa, e nosso conselho geral"

Eu continuei a investigar as razões para que possam ajudar a preencher os espaços em branco para mim. Depois de vários minutos, eu acreditava que eu tinha algumas informações muito concretas de que eu pudesse agir sobre

Aqui está o ponto de tudo isso:. Quando receber feedback, a maioria dos executivos simplesmente não cavar fundo o suficiente. Neste caso específico, se o CEO teve uma discussão feedback que foi não mais profundo do que o "estilo de noivado áspero," meu cliente teria cortado a cabeça implicando a compreensão, eo CEO teria assumido o mesmo. Meu cliente teria, em seguida, deixou o cargo de CEO com entendimento incompleto e nenhuma idéia do que fazer a seguir.

Os mesmos executivos testados em batalha, que insistem que os objetivos de negócios e planos de ação ser SMART (específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas, tempo-limite) têm dificuldade em se confrontar com a necessidade de que os objectivos de desenvolvimento e ação planos de ser o mesmo. Como executivo, você nunca vai avançar com os seus próprios planos de desenvolvimento pessoal ou os membros de sua equipe, a menos que esses planos são tão inteligentes como (por exemplo) seus planos de receita.

Auto-conhecimento é um passo necessário para Melhorar

Eficácia Com todos os acima mencionados em mente, todo executivo deveria ser capaz de responder às seguintes perguntas sobre ele ou ela própria de uma forma precisa:
< li> Quais são meus pontos fortes?