Situações difíceis com os subordinados

George Gallup disse: "Os funcionários não deixam empregos, eles deixam gerentes." Ele descobriu este fato após levantamento muitos trabalhadores em todos os tipos de indústrias. Quando ele olhou para o que faz um trabalho satisfatório, ele descobriu o fator principal era o chefe. Se você tem um mau, chefe frustrante, você pode deixar o seu trabalho, mesmo que seja um bom trabalho. Com os custos de contratação e treinamento de novas pessoas que sobem a cada ano, as empresas estão procurando maneiras de manter os empregados. Eles pagam pessoas como Gallup para dizer-lhes quais os fatores que manter as pessoas felizes o suficiente para permanecer em seus postos de trabalho. Se você já teve um trabalho onde você disse: "Eu realmente amo meu trabalho, mas meu chefe está me deixando louca", então você entende o quanto é importante para os patrões para aprender a lidar com situações difíceis que envolvem subordinados.

Daniel Goleman veio com um conceito cativante chamado Inteligência Emocional ou EI. Em seu livro, Primal Leadership, ele descobriu que os gestores com uma alta taxa de retenção também têm uma alta EI — uma alta pontuação na compaixão, compreensão auditiva, e se preocupar com os outros. De fato, se você acha que volta sobre os gestores que você trabalhou para em sua vida, quais as características que eles tinham? Aqui estão alguns que eu lembro: bom ouvinte, atitude positiva sobre o meu trabalho, me desafiar, mas não além dos meus limites, solidário e entusiasta. Goleman descobriu que os gestores que entendeu os sentimentos e as emoções se tornaram líderes mais bem-sucedidos. A alta pontuação EI significa que você é um gerente que se esforça para aprender mais sobre si mesmo e seus comportamentos, a fim de melhorar suas habilidades como uma pessoa, não apenas como um líder. Em essência, você aprender a cuidar de si mesmo e sobre os outros ao mesmo tempo.

Como disciplinar Usando o modelo SIJR

Dado o que aprendeu sobre Gallup líderes eo que Daniel Goleman nos fala sobre Emotional Inteligência, como pode aqueles de nós que querem ser bons gestores efetivamente disciplinar funcionários?
Disciplina tem uma conotação negativa repleto de lembranças de viagens a sala do diretor ou de xingar palavras de nossos pais. Um gerente de empatia com um alto valor de EI pode achar difícil disciplinar. Em resposta à pergunta — como podemos gerenciar com compaixão e disciplina ainda — temos que entender exatamente o que significa a disciplina. A palavra disciplina vem da palavra diciplina latim, significando discípulo. Wikipedia diz-nos que a disciplina tem como discere raiz "para aprender", e deriva de discipulus, ou aluno. Um discípulo, portanto, é um seguidor ou um estudante. Da mesma forma, para disciplinar alguém significa ensinar a essa pessoa.

O início dos anos 90 trouxe uma infinidade de literatura sobre a disciplina sem punição em um esforço para mostrar que a disciplina e punição não andam necessariamente juntos. Na verdade, enquanto disciplina, um bom gestor aprende a comunicar comportamentos esperados de uma forma aberta, clara e direta. Para a disciplina, você deve empregar os princípios da conversa SIJR, ou seja, você quer criar um diálogo de duas vias sobre o que você espera eo que é possível, tanto o gerente de e perspectiva do empregado. Vindo de uma orientação dos Três C 's — curiosidade, compaixão e mudança —. Gestores com altas pontuações EI excel como disciplinadores

fatores inerentes em qualquer conversa de Disciplina

comportamentos estatais que devem mudar. Quando especificar comportamentos na conversa SIJR, nós identificar os comportamentos de uma forma que comunica claramente o que estamos falando. Exemplo:. "Marcos, você perdeu o prazo para dois grandes projectos Quando você não conseguiu o trabalho de Janice no tempo, tivemos que engavetar o projeto Ele nos fez perder dois trabalhos bastante importantes Temos de obter o seu.. final do projeto concluído duas semanas antes do prazo final. " Este exemplo fornece Mark com informações sobre o que seu chefe espera comportamento, bem como os problemas que seu comportamento causou.

Mantenha a outra pessoa em mente. Em uma conversa disciplinar, nós abrir nossas mentes para compreender mais do que o nosso lado da história. Sua organização pode ter regras que já não podem provar produtivo. Quando você permite que funcionários compartilhem suas frustrações, você abre a possibilidade para a existência de barreiras administrativas que impedem a produtividade. Exemplo. Mark responde, "eu perdi ambos os prazos, porque eu tenho os dados do projeto demasiado tarde. Nathan não poderia obter os dados para mim, porque o seu computador deixou de funcionar."

Selecione a hora certa e no lugar. Todos nos lembramos nosso pavor quando nossos professores nos enviou para o escritório do diretor. Como crianças, nós reconhecemos o escritório do diretor como um lugar de poder, onde nós não pertencemos. Antes de entregar a má notícia, pensar sobre o lugar eo tempo. Encontrar um lugar que se sente seguro para a outra pessoa. Se você trabalha no mundo de cubículos, ir para uma das salas de conferências.

Tenha cuidado para não compartilhar notícias ruins quando a pessoa está passando por uma crise pessoal ou prestes a dar uma apresentação importante. Selecione um tempo que lhe permitirá ter um diálogo aberto. Se o tempo que você selecionar aumenta a pressão, o diálogo será desligado.

Stress consequências positivas. Muitas vezes, quando se lida com problemas de desempenho, nós pensamos apenas no negativo. Nosso desafio é chegar a consequências positivas. Os psicólogos comportamentais nos dizer que os ratos responder a choques, mas também dizer-nos camundongos responder aos pedaços de comida também. Consequências positivas criar uma vontade de mudar. Consequências negativas produzir uma vontade de curto prazo apenas para mudar quando o machado paira sobre nossas cabeças. Exemplo: "Mark, se você nos obter dois novos projetos, podemos fazer nossas projeções deste ano Esse reconhecimento pode ser o impulso que você está procurando para obter a sua promoção.".
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