Sete Princípios de liderança nesses tempos de turbulência

"Todo mundo aceitou agora que a mudança é inevitável, mas que ainda implica que a mudança é como a morte e os impostos;. Que deve ser adiada o maior tempo possível e nenhuma mudança seria vastamente preferível. Mas, em um período de convulsão, como a que estamos a viver, a mudança é a norma. " --Peter F. Drucker

As organizações que can &'; t lidar efetivamente com a mudança não pode ser em torno de tempo.
mudança é o jogo de hoje, e que &';. está acontecendo com tanta freqüência que uma mudança é quase completa antes de outra pessoa começa

Como você garantir que você permanecer competitiva, estrutura de sua organização assim que &'; s mais recursos eficazes e gerenciar de modo que a empresa &'; s mais rentável

Look to the Future

A Internet e outras tecnologias, enquanto que nos permite estar em contato constante com muitos? pessoas, também criar situações de sobrecarga. Isso pode tirar o olho da bola. Precisamos de líderes para manter as pessoas focadas nas 2-3 coisas que são mais importantes para eles, seu departamento, o seu negócio, ou sua empresa.

Imagine que você &'; re dirigindo pela costa e à sua esquerda está colinas, à direita são falésias que caem para o oceano azul abaixo. Desse ponto de vista você pode ver por milhas e milhas. Você &'; re apreciando a paisagem com a parte superior para baixo em seu conversível, músicas favoritas estão jogando, o vento é em seu rosto e através de seu cabelo, e de repente você vem em torno de uma curva e encontrar algumas das mais espessa névoa que você &'; já vi.

O que você faz? Há uma série de reações: você desacelerar, ligue as luzes, tenso, desligar a música, tente se concentrar seus olhos sobre o que &'; s à frente.

Então você ir ao redor da próxima curva e ele &'; s claro novamente. Você toma uma respiração profunda e relaxar, desligar as luzes, acelerar, transformar-se as músicas e desfrutar o seu cruzeiro mais uma vez.

Isto ilustra a importância da visão, especialmente quando as coisas estão se movendo rapidamente. Quão rápido você pode dirigir na névoa sem arriscar pessoas &'; s vidas? Como você se sente com outra pessoa dirigindo na neblina? Você é capaz de ir mais rápido quando ele &'; s nevoeiro ou claro? Obviamente, quando ele &'; s claro

Constituintes de todos os tipos exigem que os líderes ser prospectiva e tem um senso de direção..
Você e sua equipe de liderança precisa ter visão clara com certeza de propósito e idéias inovadoras em que você envolver as pessoas e manter o impulso de avançar.

Primeiro Quem, então o que

Jim Collins, em seus anos de pesquisa que levou à descoberta dos cinco níveis de liderança, diz-nos que bom para grandes empresas atender às pessoas em primeiro lugar, a estratégia de segundo.
Eles encontrar as pessoas certas no ônibus, as pessoas erradas fora, arrumador as pessoas certas para os lugares certos e, em seguida, descobrir como dirigi-lo.

Quando você comprometer a qualidade de pessoas em seu ônibus, você vacilar.
Então, como você sabe se você tem as pessoas certas nos lugares certos?

1. Eles devem ter os valores fundamentais da organização.
Se os valores estão lá, você pode desenhar sobre eles, se não, inaugurar essas pessoas para a porta.

2. A pessoa certa no ônibus não é alguém que você precisa para “ &" ;. gerenciar
Você pode precisar para guiá-los, ensiná-los, ajudá-los em seu papel, mas não gerenciá-los. Se você tem que gerenciá-los em comportamentos corretos, tomando um monte de seu tempo e energia, você &'; ve provavelmente cometeu um erro de contratação.

3. Eles têm a capacidade no banco que atualmente detêm a ser potencialmente um dos melhores em sua indústria ou campo
. Eles não podem realmente ser o melhor agora, mas eles têm o potencial de ser.

4. Eles entendem a distinção entre ter um emprego e segurando responsabilidade.
Você &'; ll saber se eles operam com o princípio da responsabilidade pessoal se eles vêem um buraco e sentem a necessidade de preenchê-lo para fazer coisas melhores

5.. Pergunte a si mesmo se você estivesse fazendo a decisão de contratação tudo de novo, tendo em conta tudo o que sabe ter trabalhado com a pessoa, , você ainda iria contratar ele /ela?

6. Seja justo com as pessoas.
Se você tiver a pessoa certa no ônibus, mas no assento errado, &'; s não a pessoa, it &'; sa questão de gestão. Premier empresas conectar pessoas e' s talentos e necessidades para a organização &'; s exigências

liderar pelo exemplo

discursos empolgante ou falar sobre o futuro promissor pode ser inspirador e importante,. mas constituintes esperar que os líderes para mostrar-se, prestar atenção e participar diretamente do processo de obtenção de coisas extraordinárias feitas. líderes exemplares modelar a maneira e exibem o comportamento que esperamos dos outros.
Seja claro sobre seus princípios orientadores para ganhar compromisso e atingir os mais altos padrões, falar abertamente sobre o que você pensa e acredita. Dar o exemplo através de ações diárias que demonstram que você está profundamente comprometida com suas crenças e valores. Palavras e ações devem ser coerentes.

As pessoas seguem a pessoa, não o plano.
Claro, você precisa planos operacionais e estratégicos, mas atos elaborados aren &'; t necessário para dar o exemplo. Os exemplos mais poderosos podem ser comportamentos simples que percorrer um longo caminho para mostrar às pessoas quem você é como um líder: passar tempo com alguém, trabalhar ao lado com os colegas, ser altamente visível em tempos de incerteza ou contar histórias para tornar valores vir vivo.

preencher a lacuna entre estratégia e desempenho

Os planos estratégicos são mecanismos que estimulem o pensamento disciplinado.
Demasiadas vezes, porém, os líderes em empresas de rápido crescimento forjar o plano estratégico perfeito ou aguardar uma mudança de paradigma. Você certamente deve ter planos, mas &'; re indo rápido demais para confiar em realizar o material assustador sem tomar passos incrementais para ganhar compromisso e impulso

Os líderes entendem o quão difícil é fazer com que todo mundo animado sobre uma visão; eles sabem que têm de mostrar alguma coisa acontecendo. O desafio é que às vezes a corda bamba parece alto demais até mesmo para dar o primeiro passo.

Na verdade, apenas 63% das empresas atingir os objectivos que seus planos estratégicos prometem.
Onde &'; s a diferença?

De acordo com os autores Michael C. Mankins e Richard Steele em seu artigo da Harvard Business Review, “ Turning estratégia em Desempenho e " ;, o principais questões estão diretamente relacionado à forma como a equipe de liderança se comunica, cria curta e planos de longo prazo, e mantém-se responsável a tomar medidas em curso para chegar aos resultados declarados.
Research aponta que essas habilidades são os maiores alavancas para impactar diretamente a estratégia —. desempenho lacuna

A coisa surpreendente é que os líderes na maioria das empresas sabem disso, e ainda como a maioria dos outros, eles podem não ter o know -como e rigorosa disciplina para garantir que estas questões são abordadas a cada dia.

A fim de fazer as coisas acontecerem através do compromisso e responsabilidade, os líderes precisam permitir constituintes para atacar a lacuna entre estratégia e performance.

* Claramente conceber e comunicar a estratégia e responsabilidades — que está no gancho para quê?
* Alinhe líderes de todo principais iniciativas e garantir a colaboração ocorre para alcançar resultados declarados — todos motriz para um conjunto compartilhado de metas e não para ganho individual
* Medir e monitorar o desempenho e cada todos os meses para garantir o progresso continua a mover-se em níveis desejados — progressivos, baseada em resultados reuniões sem espaço para um monte de desculpas

tapar os buracos de lucro

Praticamente todas as empresas se depara com a manutenção da quota de mercado, cortando em cima, mantendo o pessoal-chave, reduzindo a exposição e risco, investindo em P & D, gestão de custos variáveis ​​—. e agregando valor ao produto ou serviço que seus clientes compram

Você como um líder focado em rentabilidade como um projeto de escolha?
Empresas gastar dinheiro desnecessariamente, porque eles pensam que deve ou precisa gastar. Há algumas despesas não tão óbvias ou locais para reduzir os gastos de lição o dreno sobre os lucros. Eles &'; re chamado buracos lucro
e há pelo menos trinta anos. Aqui estão dez:

* planos fracos - melhorar o foco e responsabilidades
* Manter os funcionários improdutivos
* Lento para comercializar
* Nepotismo — a contratação família e pagar-lhes muito
* contas a receber lenta taxa de recolha
* High inventário
* Publicidade a mensagem errada, para o errado
mídia * Os produtos errados: vender o que as pessoas vão comprar, não o que você acha que eles vão comprar
* d é excessiva ; cor, pagando demais franjas
* erros de Contabilidade — auditoria e sistema de projeto ou controles pobres

O ponto é que ele &'; s vale a pena identificar, exatamente, a verdadeira fonte de rentabilidade e os esgotos não tão óbvias sobre que — a olhar além dos números e na fonte
Dito isto, as pessoas certas nas posições certas são seus maiores ativos, de modo don &';. t colocar rentabilidade acima das pessoas

Foster. Colaboração

“ Você pode &'; t ir sozinho &"; como diz o ditado. A colaboração é a competência principal que permite que as equipes e organizações a funcionar eficazmente.

A colaboração é vital para alcançar e sustentar alto desempenho. No coração da colaboração é a confiança; sem ele, você não pode levar, você não pode fazer as coisas extraordinárias feitas.

Em um estudo da PricewaterhouseCoopers na inovação corporativa nas empresas listadas no Financial Times 100, a confiança era o número um diferenciador entre o top 20 por cento das empresas pesquisadas e os 20 por cento. Os melhores desempenhos &'; indivíduos de confiança poderes para transformar objetivos estratégicos em realidade.1

Simplificando, quando os líderes criar um clima de confiança, eles tiram os controles e permitir que as pessoas sejam livres para inovar e contribuir.
líderes Confiando nutrir abertura, envolvimento, satisfação pessoal, e altos níveis de compromisso com excellence.2

líderes exemplares sabe que o comportamento de auto-serviço vai levar ao suicídio organizacional, e que para ser bem sucedido, eles e membros de sua equipe deve subordinar seus próprios objetivos para o serviço de um bem maior. Para conseguir coisas extraordinárias feitas devemos confiar um no outro e tem um senso positivo de interdependência onde as pessoas sabem que eles não podem ter sucesso a menos que todo mundo consegue.

Seja o primeiro a confiar. Faça perguntas, ouvir e seguir o conselho.

Escolha Balance

Um cliente executivo meu uma vez me, &ldquo disse; O que me dirige como um líder eficaz vem deste ' interior &; eu me sinto bem &' ; colocar porque eu me tratar bem. Quanto mais eu faço na saúde física, espiritual e mental, mais eu sinto exponencialmente mais poderoso, capaz e confiante. I &'; ma melhor gerente, pai melhor e mais produtivo &";.

Jim Collins, autor de “ Good to Great &" ;, fala sobre sua pesquisa de líderes que tinha equilíbrio e aqueles que não o fez. Ele diz que a separação foi cerca de 50/50. Para metade deles, sua vida foi sobre a construção de uma empresa, muitos tiveram casamentos problemáticos e não muito mais acontecendo do lado de fora do trabalho. A outra metade tinha uma vida equilibrada.

É possível construir uma grande empresa e também construir uma grande vida?
Coleman Mockler, CEO maior responsável pela transição da Gillette de bom a ótimo, tivemos uma grande vida. A vida de Coleman girava em torno de três grandes amores: sua família, de Harvard, e Gillette. Mesmo durante os tempos mais escuros e mais intensos da crise aquisição, Mockler mantida notável equilíbrio em sua vida. Ele não reduziu significativamente a quantidade de tempo que passou com sua família, e raramente trabalhava à noite ou fins de semana. Ele era tão bom em reunir as pessoas certas ao seu redor, e colocar as pessoas certas nos locais correctos, que ele simplesmente não precisa estar lá todas as horas do dia e night.3 Ele escolheu equilíbrio.

Quando você olha para os dois lados, a metade que tem equilibrado vida dura muito da mesma intensidade e problemas na construção de suas empresas, como fazem a metade que doesn &'; t ter equilíbrio.

O que isso indica é que aqueles que têm equilíbrio, escolhê-lo.
Se você pode ter uma vida equilibrada ou uma vida com outros componentes que além do trabalho não é uma questão de circunstância, mas uma questão de escolha. Talvez a metade que doesn &'; t têm muito para além do trabalho doesn &'; t equilíbrio vista como importante

Quer saber mais

Se você quiser descobrir o que você? como um líder apaixonadamente preocupam, atingir metas revolucionárias e aprender as idéias, métodos e ferramentas que permitem que você faça a diferença que você &'; ve sempre quis fazer, entre em contato com Kate Ripp em 303-697-5914 ou por e-mail [email protected] ou visite seu website www.championleadersinc.com

1. Inovação Survey (London: PricewaterhouseCoopers, 1999), 3. Página 2. O Desafio da Liderança (James M. Kouzes e Barry Z. Posner)
3. Good to Great (Jim Collins)
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