*** Uma abordagem em 10 etapas para evitar o conflito Calamitous

O feedback dos alunos do curso eu ensino em Villanova, intitulado Gerenciando a Força de Trabalho Intergeracional, mais uma vez apoia minha afirmação de que:

1) a maioria dos empregadores são ou alheio ou em negação sobre o impacto histórico de quatro gerações dominantes no mercado de trabalho, e

2) mudanças transformacionais nas políticas públicas e corporativas são necessários para evitar o conflito intergeracional sísmica sobre empregos, salários, benefícios e oportunidades de avanço.

Eu ensinei a um -de-a-kind curso por dois semestres. Em ambos os casos, como os alunos desenvolveram uma compreensão das diferenças fundamentais entre e entre Tradicionais (nascidos antes de 1946), Boomers (1946-1964), Gen X (1965-1980) e Gen Y (nascidos após 1980), que contou a sua própria experiências e expressaram suas frustrações com atitudes e comportamentos que sentiram definir cada geração:.

* Tradicionais resistir à mudança e teimosamente segurar as velhas formas
* Boomers ter tido uma boa corrida, mas estão bloqueando caminhos de carreira porque eles ganharam &'; t /can &';. t aposentar
* Geração X estão fora de si e esperar muito
* genys tem uma ética de trabalho pobres e pode &';.. t ser contado sobre

Estereótipo ? Possivelmente. O ponto é: é assim que as gerações são percebidas e como eles percebem o outro. A reação do público para apresentações de I &'; ve feito fornece recentemente mais uma confirmação de que as pessoas estão se conscientizando sobre as implicações do ambiente multi-geracional pronunciado como vivemos e trabalhamos na Pela primeira vez na história, a força de trabalho dos EUA é dividida entre quatro. psicográficos grupos distintos, cada um produto dos eventos e experiências que moldam atitudes, crenças, valores, relacionamentos e, em última instância comportamento. Em um exemplo, os participantes mais velhos em uma reunião almoço de profissionais de negócios tornou-se cada vez mais agitado quando eu defendia uma maior empatia e tolerância para com as diferenças entre gerações, especialmente em relação Gen Ys. “ Por que devemos ter para ser considerado de-los? . Eles nos respeito &" dever; exclamou uma mulher particularmente irado. A vinte algo, ecoando os sentimentos de sua geração, disparou de volta, “ Pare de nos tratar como crianças e prestar atenção ao que temos a dizer &";.

O conflito fomentar entre os grupos geracionais em muitas organizações alcançarão o ponto crítico quando a economia melhora e operacionais são afetados por interrupções, desafio e deserções por jovens e velhos trabalhadores. Contribuindo para a divisão no local de trabalho estão crescendo convicções que, por exemplo, os níveis de remuneração mais elevadas para os trabalhadores mais velhos são baseados injustamente sobre a longevidade em vez de mérito; trabalhadores mais velhos resistir dominar as novas tecnologias para melhorar o desempenho, colocando, assim, grupos inteiros em desvantagem quando se trabalha para incentivos de desempenho; políticas de RH estilo de vida parecem favorecer os trabalhadores mais jovens; investir em trabalhadores mais jovens é uma aposta ruim, porque eles não têm nenhuma lealdade para com o trabalho ou a empresa; custos de saúde estão aumentando porque os trabalhadores mais velhos precisam de mais, cuidados médicos caros

Se a sua organização hasn &';. t comecei a pensar sobre a força de trabalho multi-geracional, exorto-vos a dar ao assunto a sua atenção agora. Assim como as guerras inevitavelmente será disputada água potável (www.bluegold-worldwaterwars.com), o conflito entre as gerações se tornará uma realidade potencialmente prejudiciais para muitos empregadores em toda a maioria das grandes indústrias. A metáfora se encaixa porque ambos será o resultado do aumento da demanda por diminuição dos recursos.

Com base na minha pesquisa, ensino e experiência prática no mercado multi-geracional por mais de 10 anos, tenho desenvolvido uma abordagem para a gestão e motivação dos quatro grupos dominantes no mercado de trabalho. Eu também ganharam a certificação como um master trainer para um programa de liderança em evitar pontos comunicação confronto entre as gerações. Meu objetivo é fazer com que as soluções Network, Inc. o recurso de estréia para consultoria e formação intergeracional.

Seguem abaixo as 10 etapas no processo de conversão de uma força de trabalho multi-geracional em uma equipe de alto desempenho intergeracional

1. Estudo composição geracional de sua força de trabalho – O primeiro passo é fazer um balanço do que você &'; ve got através do desenvolvimento de um censo da força de trabalho por idade, sexo e nível de habilidade. Em seguida, plotar os dados de idade de acordo com as quatro gerações (Tradicionais, Boomers, Geração X, Geração Y). Em seguida, estudar as semelhanças e diferenças entre as quatro gerações a entender as motivações subjacentes para cada grupo
2. Prepare uma previsão do mercado de trabalho – Agora que você sabe o que você &'; tenho, preparar uma previsão do capital humano em termos de competências e experimentar sua empresa é provável que você precisa com base em determinados cenários. Faça uma comparação lado-a-lado da força de trabalho que você tem a força de trabalho e você acha que vai precisar de três a cinco anos fora; em seguida, decidir quais ajustes devem ser feitos ea melhor forma de fazê-los
3. Capacitar os gestores e supervisores sobre as diferenças entre as gerações e questões – A maioria dos gerentes e supervisores precisam recuar de suas rotinas diárias para entender as causas do stress multi-geracional. Por um lado, eles devem ser árbitros justos de disputas relacionadas com a idade. No entanto, eles também devem estar cientes dos emocionais, cognitivos e físicos alterações mais velha experiência trabalhadores e da possível influência sobre o trabalhador &';. A capacidade para executar
4. Igualar políticas de RH para as necessidades da força de trabalho – Políticas de RH deve ser revisto de dois em dois anos ou mais para garantir que eles são compatíveis e alinhado com as necessidades do empregador e do empregado. Os trabalhadores mais velhos, por exemplo, podem precisar de formação ou reciclagem personalizado, diferentes tipos de comunicações e de mais tempo para se preparar para a transição para a aposentadoria. E sempre a certeza de que as políticas de RH estão intimamente relacionadas com a realização de métricas de negócio; caso contrário, o RH é um desperdício de recursos
5. Seja criativo na concepção de planos de remuneração – Compensação em dinheiro é importante para todos os trabalhadores, independentemente da idade. Como as necessidades e horizontes de tempo mudar, no entanto, como e quando a compensação é recebidos tornam-se questões estratégicas para os trabalhadores mais velhos que, em antecipação de aposentadoria, estão aprendendo a gerenciar seus ativos para o ganho ea eficácia fiscal.
6. Inclua todas as gerações nas comissões e grupos de tarefas – Uma maneira muito eficaz de reconhecer a experiência e as competências dos trabalhadores mais velhos e as potencialidades dos trabalhadores mais jovens é incluí-los em comitês e grupos de trabalho, cujas opiniões e recomendações são solicitadas pela administração. Pode ser aconselhável ter alguém de fora do grupo de facilitar as primeiras sessões para ajudar a garantir que os potenciais conflitos don &'; t impedem a comunicação
7. Elaborar e implementar um plano de comunicação abrangente – Comunicando-se com os trabalhadores mais velhos podem exigir maior frequência e mais dependência de mídia de impressão. Os trabalhadores mais velhos também tendem a confiar mais em comunicações entre pares do que seus colegas mais jovens. Por outro lado, Boomers agora estão usando a Internet e as mídias sociais, tanto quanto seus colegas de trabalho mais jovens, por isso tome cuidado para manter o equilíbrio e evitar cair nas armadilhas estereótipo
8. Oferecer movimento lateral – Boomers são empreendedores, mas o crescimento pessoal e ascensão profissional não precisa mais ser equiparado a subir a escada da carreira. Particularmente nas fases posteriores de suas carreiras, os trabalhadores mais velhos podem obter satisfação pessoal e faça uma contribuição valiosa movendo lateralmente ou na diagonal, em um cargo ou função diferente. Muitas vezes, os movimentos laterais também podem oferecer maior flexibilidade, bem como oportunidades para atribuições provisórias ou mentoring trabalhadores mais jovens
9. flexibilidade Offer -. Programação flexível, compartilhamento de trabalho, trabalho a tempo parcial, licenças sabáticas para o serviço comunitário e folhas de ausência de educação continuada são apenas algumas das maneiras que os empregadores podem acomodar os estilos de vida dos trabalhadores mais velhos e reter a experiência e know-how que a empresa precisa. Tais programas devem ser concebidos cuidadosamente e implementadas de forma consistente para evitar ressentimento por parte dos trabalhadores mais jovens que podem sentir que estão a ser prejudicados
10. gerentes de Recompensa para a retenção – As pessoas fazem o que é valorizado, observou, medido e recompensado. Consequentemente, os gestores e supervisores devem receber uma mensagem inequívoca de que reter trabalhadores mais velhos, que podem contribuir para atingir as metas organizacionais é valorizado, serão incluídos na avaliação de desempenho e será recompensado.

Motivação e gestão da força de trabalho multi-geracional é aparecendo como um dos management &'; s maiores e mais desconcertantes desafios. Se ignorado ou mal gerido, o potencial de conflito não é apenas teoria. As manchetes de notícias refletir as mudanças de poder em uma escala mais ampla, com a cumplicidade de agendas que definem as gerações. A maioria das posições de alto nível em empresas e nos governos são ocupados por Boomers e alguns tradicionalistas. O tempo, no entanto, está no lado do Gen X e Gen Y. E ambos estão se tornando impaciente Restaurant  .;