Deborah Huyer Respostas Questões Complementares de "Death of a Dinosaur: O Fim da Avaliação de Desempenho Anual"

Deixando de lado o queijo

Eu sou perguntado, “ As empresas podem manter a revisão anual, enquanto eles se mudam para um processo de coaching e cultura &"?; Para aqueles de vocês que leram “ Quem Mexeu no meu Queijo &"?; você pode &'; t obter o seu novo queijo até que você deixar de ir a sua antiga queijo, para que resposta é – não. Isto é verdade para muitas razões.

Como parte de minha pesquisa eu entrevistei gerentes, diretores e executivos. Algumas das perguntas que eu fiz foram, “ O que você ganha de fazer uma revisão anual? Por que você fazê-las? Qual o valor que eles fornecem &"?;

Um COO resumiu. Ele disse: “ Ela nos obriga a ter esses tipos de discussões com nossos funcionários uma vez por ano &"; E ele estava falando sério. E é isso que está acontecendo

Enquanto você tem a revisão anual como uma queda para trás, você não vai integrar plenamente a gestão de desempenho como um processo de negócio integral, porque você &';. Ll sempre tem a revisão anual a cair de volta. Ela se torna uma muleta. Uma vez que você tirar essa muleta, força-o a concentrar-se no desempenho ao longo do ano. It &'; s gestão básica mudança. Você pode &'; t escarranchar dois processos, você tem de se comprometer. Uma vez que você passar por 6 meses a um ano de treinamento organizacional, anual (ou semi-anual de revisão) torna-se irrelevante e obsoleto. Não haveria nenhuma razão para fazer um.

E a classificação para as decisões de compensação? E quanto a documentação?

decisões de compensação se realiza através de planilha Excel. A VP ou Diretor recebe uma quantidade% ou US $ com base na situação económica da empresa para distribuir para seu departamento. As atribuições estão baseadas tanto no desempenho, mas geralmente em torno de remuneração do mercado para a posição, onde um funcionário se senta na faixa salarial, quanto tempo eles têm sido no papel, responsabilidades adicionais, ou se eles querem manter um funcionário. Com os orçamentos de mérito no intervalo de 3-4%, há muito pouca diferenciação real de desempenho. Se você está seguindo o processo de coaching, você don &';. T precisa fazer uma avaliação em separado para saber como seus funcionários estão realizando, como você está continuamente avaliando como eles estão fazendo contra seus objetivos ao longo do ano

No final do ano, você não (não deve) tem nenhum underperformers, como problemas de desempenho são tratadas ao longo do ano e as mudanças são feitas no início (a menos que seja um novo funcionário), ao invés de esperar até que a revisão anual e, em seguida, colocá alguém em um plano de desempenho. Os gerentes estão dispostos a deixar que seus funcionários underperform até que é tempo de revisão? Tudo se resume a que &'; s um bom desempenho e que &';. S realizando excepcionalmente bem, e você já teria essa informação

Na medida em que a documentação para uma decisão de emprego, você tem mais de 40 semanas de feedback, objetivos, compromissos e resultados capturados de forma pré e pós-reunião que o funcionário completa. Essa é a melhor documentação que você poderia ter sobre o desempenho, que se estende por todo o ano – não é algo que você está tentando reunir no final do ano.

E se não estamos prontos para desistir da revisão anual de desempenho agora? O que podemos fazer para melhorar nossos processos de gestão de desempenho?

Você deve considerar treinamento organizacional, mesmo e especialmente se você reter uma revisão anual de desempenho. Este é onde a maioria de gerenciamento de desempenho cai. Você avaliar, criar planos de desenvolvimento, e você esquecê-los até ao exame seguinte, ou você tentar incluir metas de desempenho em seu 1: 1 &'; s, mas os gerentes estão mal equipados para treinar seus empregados. Muitos pensam de coaching como corretivo e se sentem desconfortáveis ​​com isso. Alguns ainda são apanhados em-comando e controle, que é uma boa maneira de perder empregados valiosos. A maioria apenas don &'; t sabe como, e nunca experimentei um relacionamento bem sucedido como treinador si. Se os gerentes são treinados e têm experimentado um relacionamento de coaching, move-se a partir correctivas para transformacional. E muitos realmente gosto do novo papel de treinador. Alguns dos gestores mais bem sucedidas que eu conheço hoje estão sendo treinando a si mesmos, tiveram formação de coaching, e está treinando ativamente seus empregados. Treinamento organizacional pode ser o próximo passo em sua evolução, se você estiver disposto a dar o grande passo.

E se um empregado não é possuir a sua avaliação ou desenvolvimento?

que pode e vai acontecer, mas se é uma expectativa de todos os empregados, então torna-se e é tratado como qualquer outro problema de desempenho onde o gestor desempenha um papel mais ativo. E em uma cultura de coaching, essas conversas chegar mais cedo ou mais após o final do ano, para que possa fazer correções de curso, conforme necessário, em vez de esperar por um processo de revisão formal

&ndash Imagina; através do questionamento do laser, entrevista e contratação de funcionários que são levados a auto e melhoria contínua. Isn &'; t que o tipo de empregado a maioria das empresas querem contratar? Tudo começa e termina com quem você contratar. Mas que &'; s outra oficina …

Agora imagine definir as expectativas com seus novos empregados através de sua marca e do emprego on-boarding processo. Imagine que a empresa XYZ, o empregado, não o gerente, possui seu processo de revisão e desenvolvimento. O empregado é responsável por solicitar feedback significativo e criar metas para si próprios. Aqui está o processo e as ferramentas e seu gerente está lá para ajudar a treiná-lo para o sucesso.

E se um gerente não quer ser um treinador?

Isso também pode e vai acontecer. Às vezes, um gerente só conhece a abordagem de comando e controle de gestão; na maioria das vezes eles simplesmente don &'; t sabe como treinar. Mais uma vez, ele se resume a realmente experimentar um relacionamento bem sucedido como treinador si. Uma vez que vêem como ele pode trabalhar, muitos acham que é muito libertador e agradável. Muitos apreciá-lo porque não é punitivo e corretivo, um papel que a maioria dos gerentes se sentem desconfortáveis ​​com

Alguns gerentes desfrutar de comando-e-controle e don &';. T deseja alterar. Que &'; s uma decisão que você precisa fazer. Você quer que tipo de estilo de gestão na sua organização? O novo negócio ambientes don &';. T apoiá-lo, mas você tem que tomar essa decisão cultural

E depois há os gestores que, apesar de seus melhores esforços e treinamento, apenas don &'; t têm as habilidades interpessoais para ser um grande treinador, mas eles são um membro valioso da equipe e apoiar o processo. Nesse caso, as empresas empregam treinadores, quer externas ou internas para fornecer esse papel. Por exemplo, Cigna emprega 22 técnicos internos. Se tiver treinadores internas ou externas depende do tamanho da organização. A expectativa é que os gestores ainda estão sendo treinada em si, mas seus funcionários se reunir com um treinador semanal ou bi-semanal e, em seguida, reunir-se com os seus gestores, uma vez por mês para recapitular o seu progresso Restaurant  .;