Gestão da Mudança: É Tudo na Mente

Desde meados de 1990 &'; s do Standish Group publicou regularmente a sua Chaos Report1 olhando para a eficácia dos projetos de mudança e se tomarmos as suas descobertas em valor de face, em seguida, vamos estar ciente de que a trajetória global da mudança nas organizações não é muito impressionante – em média na última década relatam 34 por cento dos projetos como ser bem sucedido, 43 por cento semi-sucedido e um traseiro constante de 19 por cento que falharam, que é abandonado sem retorno para o investimento feito.

Mas mesmo colocando de lado esses dados mais desenvolvimento organizacional (DO) praticantes concordariam com a observação de que a gestão da mudança em organizações é geralmente nem bem planejado nem executado. Quando um gestor público descreveu uma recente &'; de trabalho ágil &'; projeto de mudança como &'; não tão ruim quanto a última vez que &'; Foi concebida como um grande elogio e refletiu suas experiências repetidas de mudança mal gerido. Esta falta de gestão de mudança eficaz é, obviamente, um problema como a mudança está aqui para ficar – como previsto por Heráclito em 500 BC – eo ritmo da mudança parece aumentar constantemente como evidenciado pela Figura 1.

Figura 1 Aumentar a velocidade da mudança

Alguns são perplexo com o paradoxo deste bem relatado, rápida e permanente mudança eo parecendo &'; mesmice &'; de produtos e soluções na exposição em, por exemplo, a maior OD ou aprendizagem e desenvolvimento (L & D) conferências e exposições. No entanto, ultimamente não parece ser um &'; novo garoto sobre o bloco &'; com o aumento da referência à neurociência e como isso vai transformar a eficácia das nossas intervenções no local de trabalho – muito parecido como o e-learning e agora m-learning tem sido aclamado.

No entanto não há nenhuma panacéia para o aflige organizacionais e que seria tolice acreditar qualquer um que nos diz o contrário. No entanto, mesmo tendo em conta o hype e da profusão de neuro-nonsense, neurociência parece estar emergindo como uma nova ferramenta para ajudar-nos a compreender e trabalhar com pensamento e comportamento. Como Abigail Baird de Vassar College sugere; é sensato para ser cauteloso em qualquer neurociência postulada sobre a aprendizagem que doesn &'; t parecem fazer sentido ou de apoio teorias estabelecidas.

Embora a neurociência é muito &'; du jour &'; está longe de ser nova como nós sempre foram fascinados com o cérebro. Trepanação (furos no crânio) é o procedimento cirúrgico segundo mais antigo gravado com evidências de que isto vai de volta para o Neolítico. O fascínio do século 19 com a frenologia (sentindo a forma e irregularidade do crânio e usando isso para deduzir traços intelectuais e personagem) era, no final, tanto um fenômeno social como uma científica e, embora rapidamente desacreditado, frenologia &'; s legado duradouro – o conceito de localização das funções no cérebro, tem, até certo ponto, foi validado pela ciência moderna.

A porta permitindo que a ciência moderna para fazer grandes avanços em nossa compreensão do cérebro se abriu em 1977, quando o mundo &'; s primeiro imagem de ressonância magnética (MRI) foi tomada. Este anunciava um rápido avanço na tecnologia de imagem que continua em ritmo acelerado. A partir de ressonância magnética fMRI veio; a capacidade de imagem do cérebro como ele desempenhado diversas funções que nos tem dado entendimento sem precedentes de como o cérebro funciona.

Como esta tecnologia continua a evoluir o impacto da neurociência sobre a sociedade como um todo só pode ser ainda mais rápida e generalizada do que já parece destinada a ser. Uma pequena indicação disso é o fato de que headsets neurofeedback credíveis agora custa apenas algumas centenas de libras. Se você optar por fazê-lo, agora você pode sentar-se em casa com a sua consola de jogos e obter imagens precisas de sua atividade cérebros, em tempo real, na tela na frente de você. O desenvolvimento do software que vai fazer isso realmente utilizável está ganhando força rápida. Quem sabe o que vai acontecer se e quando a estimulação cerebral profunda torna-se um processo de DIY?

Talvez de mais relevância – por agora – ao L & D mundo é a área emergente de nootropics ou &'; drogas inteligentes &'; e suplementos que ajudam a optimizar o desempenho global do cérebro em termos de memória, atenção, de concentração e motivação. As implicações do aumento da prevalência destes comprovadamente eficazes, se ainda não comprovadamente seguro, substâncias para os processos de recrutamento e seleção, centros de avaliação e desenvolvimento e gerenciamento de desempenho como um todo são um campo minado prática e ética, para os quais nem sequer começou a preparar .

Neurociências e Change Management

Mas colocar essas preocupações de lado, como podemos usar a neurociência para melhorar a gestão da mudança? A partir da grande quantidade de novos conhecimentos que surgiu no passado recente vamos nos focar em apenas três pontos que a experiência tem mostrado ser maneiras úteis para melhorar a gestão da mudança.

Self-Directed Neuroplasticity

A primeira delas é a &'; neuroplasticidade &'; e há um nível surpreendentemente baixo de respostas positivas ao fazer uma “ mostrar mãos se você estiver familiarizado com o termo" mergulhá-teste durante a compromissos de alto-falante.

A neuroplasticidade é uma das coisas que podem dar-nos esperança para liderar a mudança de forma mais eficaz – agora sabemos definitivamente que o &'; velho cão pode aprender novos truques &' ;. Ao contrário do que a ciência aceita há muito tempo é agora claro que o cérebro adulto pode mudar – é de plástico – e que podemos tomar o controle deliberada deste processo para fazer uma mudança duradoura para as percepções habituais, pensamento e comportamento.

Isto pode ser um fato tremendamente libertador e muitas das pessoas que eu compartilhei com esta evidência também parecem achar que é muito estimulante saber que, se eles têm um coração saudável, pulmões e cérebro, em seguida, eles podem fundamentalmente e de forma permanente mudar seu pensamento. A capacidade está lá, tudo o que é necessário é a motivação. A ressalva a esta boa notícia do ponto de vista OD é que para ser realmente eficaz neuroplasticidade precisa ser auto-gerada, que é baseado em nosso próprio momento ou momentos de introspecção e incorporado pela nossa própria foco deliberado.

A evidência para isso vem de estudos de fMRI de estudantes que tentam resolver os problemas cada vez mais difíceis. Quando dada a resposta para um problema que eles não foram capazes de resolver o impacto neurológico era considerado insignificante. Isso está em contraste com quando foram estimulados e cutucou para encontrar a resposta-se onde o &'; eureka &'; momento era claramente visível como um aumento da atividade neuronal – a criação inicial de um novo caminho no cérebro. Revisitando este caminho com o foco densidade atenção direita, uma mistura de freqüência, duração e qualidade, permite-lhe desenvolver a partir de um &'; caminho de terra batida &'; para a &'; superestrada &'; que se torna o nosso padrão &'; ir para o &'; resposta a uma situação ou circunstância específica.

Tocando em a esta capacidade de auto-dirigida neuroplasticidade (SDNP) tem implicações significativas para a forma como conduzir e gerir a mudança nas organizações. Por exemplo, o mau historial da tradicional &'; top dizendo ao meio o que fazer para o fundo &'; abordagem variação pode ser explicada, em parte, pela ausência de SDNP e que o sucesso da, mudança de baixo para cima orgânico pode, novamente, em parte, ser atribuído às suas raízes SDNP. Figura 2 pretende representar graficamente mostrando que em cenários de alterações típicas do tempo as pessoas chegam a se envolver, refletir, analisar, explorar e internalizar a mudança muitas vezes parece ser inversamente proporcional à forma como eles serão diretamente afetados por ela.

Figura 2 que tem o tempo para liderar a mudança?

Um exemplo disso é um trabalho recente com uma universidade que, quando da elaboração de uma nova estratégia, deu ao time de liderança sênior extensa off-sites, e dias de distância para refinar e aprimorar o novo plano estratégico. Considerando que aqueles que seriam mais afetadas por ela, e espera-se que a maior parte desempenhar no fornecimento de sua ágil, empreendedor, voltada para o exterior atribuições eram, em geral limitado a um &'; &' salão de cidade; sessão de difusão e uma cópia eletrônica do conjunto de slides.

Little chance para SDNP a enraizar-se lá e, portanto, pouca chance de pessoas que possuem e abraçando as mudanças propostas. Esta anomalia é, obviamente, uma receita para dificuldades futuras como aqueles que foram dadas tempo e /ou envolvimento suficiente para &'; obtê-lo &'; e aqueles que haven &'; t ver uns aos outros com perplexidade mútuo. Para lidar com isso, precisamos dar a cada cérebro na organização suficiente tempo, espaço e estrutura para se envolver verdadeiramente com a mudança como ele vai se relacionar com eles e mais importante de tudo dar a oportunidade de projetar a mudança para que se torne – para tão grande uma extensão tão prático – auto ao invés de mudança mediada externamente. No contexto OD fazendo uma diferença explícita entre o &'; destino &'; e &'; viagem &'; pode ser útil aqui como pode não haver espaço para a negociação sobre o destino, mas o detalhe da viagem pode ser muito em discussão.

Threat e Recompensa Mecanismos

O segundo ponto da neurociência que pode ser usada na prática de gestão de mudança é o facto de o cérebro é fundamentalmente alterar avesso. Há razões estruturais sólidas a respeito de porque isto é assim, que eu discutirei em breve, mas há também razões emocionais muito significativos. E que não haja nenhuma dúvida de que o cérebro é um órgão centrado emoção com a nossa cada sensação, pensamento, experiência e assim por diante passando pelo centro emoção – e sendo badged adequadamente – antes (possivelmente) encontrar o seu caminho para a região do córtex onde de ordem superior pensamento lógico, racional pode ter lugar.

Agora sabemos que o cérebro &'; s resposta emocional padrão para mudança externa é para ser cauteloso, muito cauteloso – surpreendente, talvez, quando o nosso &'; se-in-doubt &'; etiqueta emocional é &'; &' ;. medo O cérebro &'; s regra de polegar para assumir que a mudança externa é susceptível de ser ruim para nós e, portanto, que devemos afastar-se dela para algum lugar onde podemos manter a certeza e segurança do status quo conhecido é, obviamente, muito inúteis de um ponto de mudança de vista. Mas esta regra tem nos servido bem através dos milênios e os genes de nossos antepassados ​​que trabalhavam na premissa de que toda mudança foi boa e ser abraçado não foram repassados ​​aos da mesma forma como os dos nossos antepassados ​​mais cautelosos &ndash ; possivelmente porque nossos parentes irracionalmente otimistas acabou sendo jantar para um tigre dente de sabre que apesar de que seria interessante ter um olhar mais atento.

Os sensores de ameaças primitivas que serviram nossos antecessores tão bem permanecer vivo e bem no cérebro século 21 e igualmente nossas respostas a ameaça não ter evoluído particularmente através dos tempos, embora o impacto do &'; ameaças &'; sendo respondido também muitas vezes são significativamente reduzidos em relação aos enfrentados por nossos ancestrais. O nosso sub-consciente cérebro &'; s reacção à ameaça ainda compreende luta, vôo, congelamento e do rebanho respostas e não muito mais além. OD praticantes irá reconhecer todas estas reações como comuns a mudança organizacional. “ Nod com entusiasmo, espere um pouco, e depois continue como antes &"; foi o conselho que foi dado no início da minha carreira por um veterano mudança que tinha encontrado este para ser uma maneira eficaz e confiável de ver off alteração indesejada. Pesquisa neurológica mostrou que o cérebro &'; s resposta ameaça é facilmente acionado, de longa duração e cognitivamente intensivo – pelo contrário, a resposta recompensa é menos facilmente acionado e decai mais rapidamente. Também sabemos que o cérebro em modo de resposta ameaça terá muito diferente – e de um modo geral mais pobre – , capacidades criativas e de tomada de decisões sociais em comparação com o relaxado e satisfeito &'; recompensado &'; cérebro.

As discussões recentes com um supermercado do Reino Unido que está sob pressão para manter os seus níveis anteriores de sucesso mostram que ele precisa de abordagens inovadoras e criativas para os desafios atuais, bem como muito melhor dia-a-dia de integração e de cooperação funções de diâmetro. No entanto, as chances de a organização entregar estes são fina como a pressão para ter sucesso e o medo do fracasso criou um quase onipresente &'; Threat Response &'; mentalidade que está inibindo as habilidades muito criativas e sociais que são necessárias.

Podemos aplicar esse entendimento dos mecanismos de ameaça /recompensa, utilizando, por exemplo, Maslow &'; Hierarquia s de necessidade ou de Rock &'; s modelo LENÇO (Figura 3) como uma lente para olhar para a mudança e tentando determinar onde as ameaças e recompensas de alterações propostas podem residir para os indivíduos e /ou grupos de stakeholders. Isso pode nos ajudar a antecipar as fontes mais prováveis ​​de ansiedade para os participantes no processo de mudança e um plano para mitigar estes. Ao abordar estas fontes e &'; acalmar &'; a mente, podemos então explorar o criativo, social, resolução de problemas e tomada de decisão habilidades que melhoram a nossa eficácia.

Nós também podemos ter certeza de que nós explicitamente à tona os prováveis ​​benefícios (recompensas) de uma mudança – focamos demais nas causas da mudança sem ênfase suficiente sobre os benefícios – e criar uma estratégia de comunicação que permitirá que as pessoas a encontrar a sua própria verdade sobre as possíveis recompensas a mudança pode trazer.

Para que a comunicação seja eficaz em tempos de mudança que precisa ser visual, pessoal, relevante, emocional e repetida. As organizações que genuinamente querem apoiar seus empregados para ter experiências positivas de mudança vai investir no tempo e esforço para permitir que este – s resultados; difícil de fazer se o CEO está marchando exclusivamente a batida do próximo trimestre &'. Para preparar as pessoas para se envolver com a mudança de uma forma positiva que talvez seja necessário dar-lhes uma oportunidade estruturada e controlada para dar vazão a suas experiências anteriores. Estas sessões são mais facilitada por recursos externos como internos para as pessoas há muito risco de, uma perfeitamente compreensível, defensiva e demais expectativa de que eles vão ter todas as respostas para as preocupações futuras.

Defensiveness e do &'; fracasso &'; para fornecer respostas, muitas vezes leva a uma maior ansiedade sobre o processo de mudança e as sessões se tornaram improdutivos. Uma coisa aprendi a execução destas sessões é que, apesar de a prevalência do termo na literatura de gestão de mudança, há pouco genuína &'; resistência &'; a mudança nas organizações. Abundância de indiferença, mas a mais comum é a ansiedade; e reconhecendo-a como a ansiedade é, em si, um protocolo de gerenciamento de mudanças muito útil. Estamos propensos a tratar &'; ansiedade &'; de uma maneira diferente e mais construtiva em relação à forma como podemos abordar &'; &' ;. resistência

Da mesma forma para o indivíduo a entender que eles estão se sentindo ansioso, e ser capaz de usar cachecol ou semelhante a colocar seu dedo sobre a causa de sua ansiedade, pode ser um primeiro passo para restaurar o controle ea certeza de que o cérebro anseia. Dada a aversão mudança cérebros estabelecida não é exagero dizer que estamos a jogar com dados viciados se não temos o tempo para deliberadamente e autenticamente encontrar nossos próprios positivos em mudanças propostas.

E se formos um pouco cínico, pessimista, cansado e naturalmente avessos à mudança, em seguida, não estamos apenas brincando com dados carregados em termos de como é provável que jogar fora para nós, mas com uma arma carregada mudança. Com a melhor das intenções nosso cérebro está disposta a assumir que a mudança é uma ameaça ao nosso bem-estar e para nos ajudar a lidar com a ameaça que vai liberar hormônios do estresse como adrenalina e cortisol. É um pouco irônico que esses hormônios destinado a proteger-nos agora estão bem sabido que não ajudam a ter efeitos colaterais – especialmente se no trabalho que estamos em um estado quase constante de ansiedade de baixo nível como parece ser um fenômeno corrente comum. O entendimento de que a ciência dá-nos do impacto fisiológico de mudança mal gerido tem, creio eu, tem implicações importantes para a reunião o nosso &'; dever de cuidado &'; para os funcionários.

Hábitos de uso estabelecidas

O terceiro e último ponto que eu gostaria de fazer é que a mudança dói! Podemos saber por experiência pessoal que a mudança organizacional pode ser doloroso, mas graças a neurociência agora sabemos que essa dor se estende para além de um &'; boo hoo hoo, há muita mudança aqui &'; para uma dor real e físico que, em outra do cérebro &'; s &' irônicos; whammies duplas &'; debilita ainda mais a nossa capacidade para se envolver com a mudança.

Isto pode ser explicado pela capacidade muito limitada (acho que &'; mudança no seu bolso &';) do córtex pré-frontal (PFC) – uma parte do cérebro responsável pelas funções executivas e que é chamado extensivamente quando estamos a empreender novos, complexos e exigentes tarefas. Embora seja apenas três a quatro por cento do peso corporal do cérebro podem ser responsáveis ​​por até 20 por cento do nosso consumo calórico e nunca mais do que quando o PFC é &'; funcionar quente &'; do engajamento contínuo em novas actividades. No final dizer de uma semana de chegar a um acordo com um novo TI sistema é perfeitamente compreensível se sentir exausto e com dor de cabeça furiosa. A partir do cérebro &'; s ponto de vista isso muitas vezes parece ser sofrimento desnecessário quanto ao invés de usar o PFC capacidade limitada, muitas vezes, pode executar a tarefa em mão usando bem estabelecidos (habituados) rotinas que don &'; t invocar o PFC mas são geridos por muito tempo memória -termo – um muito menos exigente e muito maior (acho que &'; US economia &';) recurso, em seguida, o PFC facilmente esgotada.

A partir do cérebro &'; s perspective ela realmente faz sentido deixar hábitos estabelecidos executar o show. A Figura 4 mostra um modelo para o estabelecimento de impulso em um processo de mudança que é útil quando se trabalha com líderes de mudança, especialmente quando projetos de mudança estão lutando. Eles são capazes de enfocar rapidamente em uma linha específica e reconhecê-lo como aplicável à sua situação que torna mais fácil para começar a identificar ações corretivas apropriadas.

Figura 4 Critérios de Mobilização Mudança

Quando a questão é &'; capacidade de mudança &'; é útil para compreender que a capacidade para a mudança é mais sobre o &'; head &'; do que é &'; mãos &'; e que os fatores que impactarão um indivíduo /equipe /organização &'; s capacidade de mudança são coisas tais como: experiências anteriores de mudança, carga de trabalho, a crença na mudança, energia pessoal, o volume de mudança, tradicionalista ou viés radical, o ritmo da mudança e em breve.

Usando esses critérios uma subjetiva, mas ainda assim útil &'; vermelhas, Amber Verde &'; medida da capacidade de mudança pode ser fixado e controlado. Da mesma forma, sabendo que o PFC pode ser considerado como uma bateria – felizmente, um recarregável – e por estar ciente e gestão do seu &'; encarregado &'; estado podemos fazer uso mais eficaz do seu funcionamento executivo pelo agendamento de reuniões, atividades, etc. decisões de forma adequada.

A capacidade limitada de funcionamento executivo foi demonstrado starkly por Danziger &'; s 2 a análise de audiências de liberdade condicional que mostraram que a probabilidade de ser concedida liberdade condicional diminuída como o juiz ouviu mais casos. A probabilidade de liberdade condicional aumentou, mas não de forma sustentável, depois que o juiz deu um intervalo para refeição ou refresco.

Uma das interpretações das descobertas foi que ele mostra o PFC ficando sem recursos para tomar uma decisão verdadeiramente considerada e optando pela escolha de padrão sem liberdade condicional. Tudo isso sugere que a implementação de mudanças em um ritmo em que é provável que tenha sucesso deve ser um &'; acéfalo &'; mas ele é sempre surpreendente ver as agendas de mudança irremediavelmente overladen organizações estão buscando.

Combinados estes três pontos ser útil para trazer a ciência para o processo de mudança e dando organização &'; s &'; munição &'; para fazer o caso para abordar a mudança de uma forma mais pessoa- ou centrada no cérebro. Parafraseando George Box EP, &'; essencialmente, todos os modelos estão errados, mas alguns são úteis &"; e isso se aplica a neurociência; bala de prata &'; ele vai nos, mas a busca de uma &' ajudar; continua.

Referências
1. http://bit.ly/1z9ozw5 Página 2. http://bit.ly/TETfnY
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