Desenvolvimento de pensadores estratégicos

O pensamento estratégico é considerado como uma competência essencial essencial para posições de liderança. Na verdade, muitas organizações já usam esta competência, entre outros, para avaliar e avaliar o desempenho de seus executivos e líderes. Assim, uma lacuna de competência no pensamento estratégico é considerado grave e as organizações tentarão eliminar esta lacuna. Este breve artigo explora o meio mais eficaz para desenvolver pensadores estratégicos

Vamos começar listando algumas das habilidades, conhecimentos e atitudes que são atribuídos a esta competência

Pensadores estratégicos:..

* Os sistemas-orientado, que é que eles pensam de forma holística e usar a visão de helicóptero.
* abraçar a criatividade, a inovação, intuição, e entender o processo de insight (Eureka e aha!)
* Pense futuristically e abraçar pensamento visionário
* O ato como radares organizacionais (ou antenas) Digitalizar os ambientes internos e externos
* ter uma mentalidade mundana
* Atuar como exploradores, com curiosidade e heighted
alerta * Ter a capacidade para manter uma mente aberta a novas idéias, e adaptar a ambientes
* tem o desejo e coragem para superar, vencer, e out-executar competição
* são conhecedores de sua indústria e especialistas em suas áreas de especialização
* Conheça o seu financiamento e gestão de risco
* Tenha um pouco de espírito empreendedor
* são bons comunicadores (bons em fazer perguntas de sondagem e ouvir)
* Saiba como inspirar e liderar equipes.

Claramente, o tipo, peso e relevância destes componentes competência variam muito entre as indústrias e organizações. Por exemplo, a General Electric (GE) selecionou cinco competências (que GE chama traços do crescimento) para identificar áreas para o desenvolvimento entre os seus povos superiores. As cinco características de crescimento da GE são:

* Imagination (visto como um defensor da inovação; tem coragem de assumir riscos em ambas as pessoas e ideias)
* foco externo (compreende as necessidades do cliente, dinâmica do mercado, a indústria. tendências e cenário competitivo)
* Limpar pensamento (especifica a estratégia em ações;.. toma decisões e comunica prioridades)
* Inclusão (conecta com equipes; inspira as pessoas a querer executar em um nível superior; promove um ambiente que reconhece e celebra o indivíduo e as diferenças culturais)
* expertise de domínio (ganhos perspectiva através de experiências variadas e acumulação de competências;. esforça para aumentar o conhecimento com informações up-to-date)

Esta é. como Jeff Immelt, CEO da GE, descreveu o processo em uma entrevista com Harvard Business Review (2006): “ Nós viemos com uma ferramenta que &'; ll usar como parte de Sessão C, nossa revisão anual HR. It &'; sa matriz que relaciona as cinco características de crescimento e seus componentes. Está classificado como verde, amarela ou vermelha em cada um. Todo mundo tem que ter um vermelho porque a questão não é escolher vencedores ou perdedores – que &'; s para dizer todo mundo &'; s tem que trabalhar em algo. . Isso vai orientar os planos de desenvolvimento para o top 5.000 pessoas na empresa este ano &";

Agora, as questões importantes são estas: Como podem as organizações, como bons “ jardineiros &" ;, cultivar a arte e as habilidades de pensamento estratégico em seus futuros líderes? É possível desenvolver estas competências e, em caso afirmativo, como? Que atividades de desenvolvimento gerencial e de formação específicos devem ser realizadas por homens e mulheres de alto potencial para se tornar melhores pensadores estratégicos?

Infelizmente, literatura inicial sobre este assunto é limitado. Ele é geralmente focada em iniciativas de desenvolvimento de gestão e os aspectos de aprendizagem de pensar estrategicamente, sem dar a devida consideração a ter na cultura organizacional de apoio local, sistemas e estruturas (2001 Bonn, 2005). Em sua pesquisa sobre este assunto, Bonn argumenta que o pensamento estratégico precisa ser tratada em níveis diferentes, mas inter-relacionados,: nos níveis individuais e de grupo e no nível organizacional. As organizações que integram com sucesso o pensamento estratégico em todos os três níveis criará um assunto crítico que forma a base de uma vantagem competitiva duradoura. Esta integração em todos os níveis, creio eu, é absolutamente necessário se líderes devem praticar ou cultivar suas competências de pensamento estratégico. Caso contrário, todo o tempo, dinheiro e esforço na gestão de iniciativas de desenvolvimento será simplesmente desperdiçado.

O dia e Schoemaker (2008) também nos alertou para a importância do clima e cultura corporativa em cultivar o pensamento estratégico. Sua pesquisa descobriu que “ três qualidades primárias distinguir líderes vigilantes daqueles buscando a excelência operacional. Um líder vigilante:

* Concentra-se externamente e permanece aberto a diversas perspectivas,
* Aplica visão estratégica e sondas para efeitos de segunda ordem e
* incentiva os outros a explorar amplamente através da criação de uma cultura de descoberta . &";

O dia e Schoemaker pediu aos líderes organizacionais para definir o tom no topo, e para desenvolver sistematicamente iniciativas e programas em toda a organização que a vigilância adoptiva e cultivar as três qualidades que eles identificaram. Portanto, as organizações devem primeiro fornecer uma cultura (defendido pela alta administração e do conselho de administração) que apoia e premia o pensamento estratégico em vez de punir ou desencorajar os comportamentos e atitudes listados no início desta seção. Especificamente, as organizações devem rever as suas estruturas e sistemas que podem agir como barreiras que estão no caminho do pensamento estratégico. Considere, por exemplo, tradicionais remuneração e desempenho revisões anuais que se concentram em uma lista predeterminada de traços ou sobre metas e objetivos individuais; tais comentários muitas vezes resultam em mau moral, a falta de trabalho em equipe, a concorrência interna, uma falta de cooperação inter-departamental, e silos disfuncionais. Ou considere a ligação generalizada dos orçamentos de compensação, o que encoraja jogos e de curto prazo pensando em detrimento da organização &'; s estratégia. Eu sinto fortemente que estes sistemas criam frequentemente cercas ao redor e dentro da organização, agir como algemas e antolhos que inibem o pensamento criativo e futurista, e encorajar os gestores a vestir-negativos pensando chapéus pretos (de Bono 1999). Na verdade, esses sistemas de incentivar e premiar os gestores a pensar interiormente, a esforçar-se para a eficiência operacional de curto prazo ao invés de eficácia a longo prazo, e pode conduzir gerentes para tornar-se mais avessos ao risco, convencional, e orientada para o precedente
Por isso, acredito que os líderes organizacionais devem começar por esmagamento destes obstáculos, derrubar as cercas, jogando fora as algemas e os piscas, e controlar o uso de chapéus pretos. Além disso, as organizações devem erigir radares em várias partes do globo para fazer a varredura do ambiente para oportunidades e ameaças. Eles também devem introduzir sistemas e incentivos que realmente premiar a exploração, vigilância, pensamento futurista e criativo, e os outros requisitos que incentivam o pensamento estratégico. Só então as organizações devem investir em programas de treinamento e desenvolvimento de gestão destinadas a afiar as competências de pensamento estratégico daqueles que são identificados como futuros líderes.

Em seu livro, Aprender a pensar estrategicamente, Sloan (2006) argumentou que é um mito que o pensamento estratégico só pode ser aprendido por algumas pessoas – não é um talento inato, mas um que pode ser aprendida e cultivada. Sloan destaca a importância da aprendizagem informal, bem-sucedidas experiências de vida anteriores, o diálogo ea coordenação entre intuição e pensamento analítico. Ela também aborda os aspectos interculturais do pensamento estratégico

Da mesma forma, Goldman (2007) constatou que “. Perícia no pensamento estratégico não é o produto de habilidade inata e puro acaso. Ela surge a partir de experiências específicas (pessoais, interpessoais, organizacionais e externos) que ocorrem mais de 10 anos ou mais &" ;. Goldman &'; s pesquisa revelou dez experiências que contribuíram para o desenvolvimento do pensamento estratégico: Família educação /educação; experiências de trabalho gerais; se tornar um CEO; sendo orientado; sendo desafiado por um colega chave; monitoramento de resultados /avaliação comparativa; fazendo planejamento estratégico; encabeçando uma iniciativa importante de crescimento; lidando com uma ameaça à sobrevivência organizacional; . e experiências indiretas

Para melhorar ainda mais o pensamento estratégico, Goldman faz quatro recomendações:

* Incluir o pensamento estratégico como um componente formal dos programas de desenvolvimento gerencial;
* Exigir executivos para desenvolver o estratégico pensando em seus subordinados;
* Incentivar a participação no início de planejamento estratégico e as atividades de benchmarking;
* Actividades de apoio que incorporam a aprendizagem experiencial; e maximizar os benefícios de sessões de planejamento estratégico.

Os métodos de aprendizagem informal no local de trabalho detalhado por Sloan e Goldman são claramente superiores ao ensino tradicional de estratégia por meio de estudos de caso ou ler sobre estrategistas de sucesso. No entanto, há muito a ser dito para os benefícios derivados da equipe interativa e projetos individuais e exercícios utilizados em alguns programas de desenvolvimento gerencial. Estamos em Meirc Training & Consultoria projetar nossos seminários de formação com esta abordagem interativa em mente. Existem vários programas fora do local que são projetados com gestão da educação e da aprendizagem em mente. Por exemplo, um desses programas é o IMPM (International Masters em Praticar Management) como descrito por Mintzberg (2004) em seus gerentes livro não MBAs. O programa é realizado em parceria com diversas escolas de negócios internacionais em seis países. . Ele é baseado na noção de aprendizagem a ser conectado a experiência de gestão, e que utiliza Mintzberg &'; s cinco mentalidade gerencial: reflexivas, mundanos, analíticas, de colaboração e ação mentalidade

Existem, é claro, vários outros programas e técnicas especificamente destinadas a cultivar a criatividade e pensamento estratégico. Considere, por exemplo, o pensamento lateral como advogado por Edward de Bono, ou sessões de planejamento de cenários como praticada no Royal Dutch Shell Company. Não obstante suas limitações, essas atividades de desenvolvimento foram consideradas eficazes por muitos acadêmicos e profissionais.

Em um artigo intrigante, Jacobs e Heracleous (2007) sugeriu que os gestores podem melhorar o seu pensamento estratégico jogando jogos. Estes jogos envolvem a construção de modelos de negócio da organização, uma marca, concorrentes ou indústria, e assim por diante. De acordo com os autores, estes jogos oferecem um complemento útil para processos de planejamento estratégico convencionais, e ajudar a abrir e orientar debate sobre uma organização &'; s desafios estratégicos. Será interessante ver se esses jogos de estratégia podem promover o pensamento criativo e estratégico da mesma forma que eram esperados jogos de teambuilding para melhorar o trabalho em equipe Restaurant  .;