Como Líderes usar o feedback para compreender os outros

“ Há três coisas extremamente duras:. aço, um diamante, e para conhecer a si mesmo &";

Benjamin Franklin, Melhoria Almanaque do Pobre Ricardo (1750)

As decisões que tomamos todos os dias são baseados em nossas impressões de nossas habilidades, conhecimentos, talentos, valores, estilos de liderança, e assim por diante. Por exemplo, se você se oferece para assumir uma tarefa difícil, você poderia fazê-lo porque você acha que tem o direito material para cumprir a missão. Você avaliar a sua capacidade e depois decidir. Se a sua avaliação é preciso, você tomar uma boa decisão. Se a sua auto-avaliação é falho, seu projeto pode estar em apuros. Assim, sua avaliação de si mesmo (e outros) é fundamental para a sua tomada de decisão liderança.

Se auto-avaliações são tão importantes para as decisões, como eles são precisos? Não muito de acordo com pesquisadores. Quando os pesquisadores comparam auto-avaliações com medidas objetivas de desempenho, eles encontrar correlações fracas. (1) Por exemplo, há uma (apenas uma 0,2) baixa correlação entre quão bem empregados esperam executar em uma tarefa complexa e quão bem eles realmente realizá-lo.

Por que os pobres precisão? Há quatro principais razões nossos auto-avaliações são preditores pobres. Estes são:

1. Em média, todos nós acreditamos que estamos acima da média. 94% dos professores da faculdade dizem que fazem o trabalho acima da média. 70% dos estudantes do ensino médio acreditam ter habilidades acima da média de liderança. E 42% dos engenheiros de uma empresa de alta tecnologia avaliado o seu próprio desempenho no top 5% de todos os engenheiros.
   
2. Nós superestimar a probabilidade de eventos desejáveis. Eu estimou recentemente que eu iria perder sete libras antes de uma viagem de bicicleta. Eu perdi três. Em um deles, classe palestra grande universidade, 83% dos alunos previu que eles mesmos iriam comprar flores na unidade de caridade anual para a American Cancer Society, mas adivinhou apenas 55% dos seus colegas faria o mesmo. Quatro semanas depois, a porcentagem real dessas flores que compram era um mero 43%.
   
3. Nós subestimamos a quantidade de tempo leva cada tarefa. Este é um fenômeno conhecido como a falácia de planejamento. Em um estudo clássico, os cientistas pediram a estudantes que trabalham em uma atribuição para indicar o tempo dentro do qual eles eram 50% certo de que poderia terminar o projeto, bem como o tempo dentro do qual eles eram 99% certo de que poderia terminar. Se os estudantes &'; avaliações foram precisas, cerca de metade teria terminado no prazo de 50% e 99% teria terminado por seu prazo muito conservador de 99%. No entanto, apenas 13% concluída até o prazo final de 50% e apenas 45% tinha terminado pelo seu prazo final de 99%. Eu lembrei minha classe liderança do projeto na semana passada que a falácia de planejamento é por que a Microsoft constrói um buffer de 30 a 50% na maioria dos seus projectos.
   
4. Nós somos excessivamente confiantes em nossas previsões. Este fenômeno é conhecido como efeito de excesso de confiança. Nós tendemos a colocar demasiada confiança em nossa capacidade de fazer previsões de som. Por exemplo, quando os médicos diagnosticaram pacientes como tendo pneumonia, aqueles que fizeram previsões com uma certeza de 80% acabou por ser direito a apenas 20% do tempo. É por isso que os comerciantes de Wall Street lembrar um ao outro, "Não confunda cérebros com um mercado de touro." Líderes excessivamente confiantes que baseiam a sua estratégia sobre a sua capacidade de prever eventos futuros deve prestar atenção.
   

   Aqui estão três estratégias de feedback práticas que podem ajudar você a superar a tendência a fazer avaliações imperfeitas de si mesmo e outros, melhorando assim a tomada de decisão:
   

5. Veja os fatos. Líderes raramente têm o conhecimento necessário para avaliar a sua competência em uma determinada área. Para resolver esta limitação, normalmente é melhor assumir que você não tem conhecimentos técnicos adequados e pedir aqueles que o fazem. Um estudo que comparou laboratórios de microbiologia bem e mal sucedidas descobriram que os melhores laboratórios teve mais reuniões de grupo, onde os pesquisadores tiveram de responder a perguntas difíceis de colegas céticos. Embora buscando feedback negativo é raro entre os líderes, aumenta a auto-consciência, o desempenho ea percepção positiva dos subordinados diretos, colegas e supervisores. (2)
   
6. Aprenda com freqüente, feedback sincero. Líderes muitas vezes incompleta receber feedback sobre suas ações, o que cria um senso inflado de realização. Realizando ldquo rápida e, após comentários de ação e" pode ajudar. Discutir essas questões fundamentais durante as discussões rápidas com confiança, pessoas honestas: Qual foi o resultado desejado? Qual foi o resultado real? Por que a diferença? Quais são as lições aprendidas? O que vou fazer diferente da próxima vez?
   
7. Selecione o padrão de direito. Eu estava treinando um alto executivo que ontem estava desapontado sobre as classificações de seu CEO lhe deu durante sua revisão anual. Ele sentiu que tinha superou seus pares. Sugeri que ele quer comparar-se a um padrão objetivo de desempenho (por exemplo, 360 avaliações) ou sua percepção interna de suas capacidades, não seus pares. Usando dados objetivos para avaliar os outros também é importante porque a pesquisa sugere que os funcionários raramente realmente atingir o nível de conhecimentos que eles dizem. Em Deus nós confio, todos os outros devem ter dados
   

   Benjamin Franklin estava certo; é difícil conhecer a si mesmo, mas não é impossível. Além disso, se você quiser tomar melhores decisões de liderança, é obrigatório ... porque afinal de contas, quem é você é o que você tem. Como você vai se adaptar essas ideias a conhecer-se melhor?
   

   Tenha em esticar quando você está puxado,
   Dave
   

   1. David Dunning, Chip Heath, e Jerry Suls; Falho de auto-avaliação, Ciências Psicológicas no Interesse Público, Volume 5 Issue 3, 2004, 69 - 106.
      
   2. Robert Eichinger e colegas, 100 Coisas Que Você Precisa Saber. Lominger Limited, Inc., Minneapolis, MN, 2006, páginas 256 - 258.
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