Planejamento Estratégico, A Arte do Desenvolvimento de Cenários, Parte II

A Era &ndash do Conhecimento; “ Nós Didn &'; t saber que nós Didn &'; t Know That &";!

Desde o final dos anos 1990 passámos de Era da Informação para a Era do Conhecimento. O diferenciador para as empresas é agora a sua capacidade de traduzir a recolha de informações junto dos seus trabalhadores em conhecimento que pode ser usado dentro da empresa. O objetivo é não apenas entender, mas apreciam a empresa &'; s clientes, produtos e serviços. No entanto, ao contrário de informação, conhecimento é dinâmico. Ele requer avaliação contínua, sempre perguntando “ É o que eu acho que eu ainda sei verdade? Será que temos novos dados ou experiências que nos obrigam a reconsiderar nossas suposições? O que eu não sei sobre os cenários apresentados &";?

Paul JH Schoemaker, da Sloan Management Review, declarou recentemente:

“ Ao contemplar o futuro, é útil considerar três classes de conhecimento:
1. Coisas que sabemos que sabemos.
2. Coisas que nós sabemos que nós don &'; t sabe Sims 3.. Coisas que nós don &'; t sabemos que don &'; t sabe

Vários preconceitos – excesso de confiança, compreensão e excesso de previsão, a tendência para procurar evidências confirmando – atormentar todos os três, mas o maior estrago é causado pelo terceiro &";.

A Era do Conhecimento exige o desenvolvimento de cenários. Exercícios não pie-in-the-sky, mas resultados plausíveis de mudanças plausíveis, tanto interna como externamente. Ao abordar plausibilidade, gostaria de sugerir que nós usamos sapateiro &'; s três classes de conhecimento ao avaliar áreas-chave do nosso negócio. Comece a se perguntar como você reagiria ao rever seus clientes atuais, os produtos que actualmente vendem, as que estão em desenvolvimento, e de novos mercados, bem como fatores externos importantes. O que você sabe, o don &'; t você sabe eo que você nem sequer perguntou ainda?

Recentemente assisti a uma apresentação por Curt Coffman, co-autor do Primeiro, Quebre Todas as Regras. Ele tinha um novo livro que sai, Estratégia Eats Cultura para o almoço, em co-autoria com o Dr. Kathleen Sorensen. Foi uma excelente apresentação. Células do meu cérebro ainda são energizados pelas possibilidades que ele apresentou.

Coffman discutido nossa necessidade de romper com os velhos modelos mentais que temos agarrou a energia, com o que quer que nos restam e custe o que custar. Ele afirmou que temos de nos concentrar em Heisenberg &'; s Princípio da Incerteza, simplesmente declarou que, &'; Mude a maneira como você olha as coisas e as coisas você olha a mudança &' ;. Como apropriado para o desenvolvimento de cenários!

Como você olhar para as coisas de forma diferente, como você vê o que você não tenha visto antes, como é que você começa a entender as mudanças em seus mundos internos e externos? Não há uma resposta singular. Realmente é mais uma atitude; um desejo de expandir seu campo de visão e pensamento. Eu sei que você, leitor, o won &'; t me deixar fora tão facilmente, então se você comprar no conceito de que o comportamento é tanto uma reflexão e defensor da atitude, aqui estão alguns comportamentos a considerar quando se aprimorando suas habilidades no desenvolvimento de cenários:

• Estabelecer reuniões não-táticos em vários níveis da sua organização. Estas são reuniões não focados em apagar incêndios, mas o que os membros estão vendo e ouvindo de clientes e colegas fora do negócio. Esta é também uma grande oportunidade para trazer um cliente ou profissional respeitado para falar sobre sua visão do mundo e do que o &'; nova &'; demandas serão no próximo ano
• Tempo deve ser alocado dentro de reuniões da equipe de executivos para discutir tendências futuras e seu potencial impacto sobre a empresa. Eu recomendaria que cada membro da equipe executiva será responsável por uma apresentação ao longo do ano. Este exercício alcança dois objetivos: 1. Os ganhos da equipe executiva melhor compreensão de uma área fora do seu departamento, e 2. O processo força cada um dos membros da equipe de usar suas habilidades mentais de olhar para além das questões operacionais diárias
•. Eu sugiro fortemente que você usar a disciplina de ajuste do objetivo temático. Estes são os objetivos de curto prazo fora de seus objetivos operacionais normais. Este processo tem o potencial para alinhar e energizar sua equipe – obter o volante em movimento, por assim dizer, inflamando a sua empresa a se tornar muito mais ágil e eficaz. Meu trabalho mais gratificante este ano tem sido no sentido de ajudar as empresas através de ajuste do objetivo temático, como definido por Patrick Lencioni na vantagem
• Estabelecer e investir em relacionamentos fora de sua empresa – pessoas cuja inteligência e paixão que você valoriza. Reúna-se com eles uma vez por mês para uma xícara de café e discutir entre si &'; s mundos

Utilizando estes comportamentos dentro do seu ambiente de trabalho vai ajudá-lo a formar habilidades mais fortes no desenvolvimento de cenários.. Além disso, mudando as perspectivas que você vai começar a identificar adeptly dentro de sua organização, o que você sabe, o que don &'; t você sabe eo que você nem sequer perguntou ainda? Quebre seu velho modo de pensar e seguir em frente com confiança de que a sua organização está evoluindo e progredindo Restaurant  .;