Hábitos disfuncionais de líderes altamente Funcionamento

A minha missão é “ para ajudar os líderes empresariais descobrir e atingir o seu potencial &"; Uma das coisas que eu descubro é que muitos líderes de negócios; &ndash mais da metade – . limitar o seu sucesso por causa da atenção inadequada à reflexão e auto-exame

Os meus clientes diria que eu &'; não sou propenso a fazer ou aceitar desculpas, e que a minha abordagem é bastante direto. Nesse espírito:

Se você acredita, ou mesmo suspeito, que seu passado ou atual sucesso preordains sucesso futuro, você está em apuros! As pessoas que eu conheço que sustentam duradouro sucesso profissional são aqueles que podem equilibrar a sua auto-confiante, confiança justamente merecida com uma dose saudável de “ Oh meu Deus, o que eu faço agora &"?; suspeita de seu próprio sucesso e potencial – o suficiente para manter-se honesto, razoavelmente objetivo, e de forma adequada paranóico

Como o Bard diria, “. Nisto reside o busílis &"; Quanto maior o seu sucesso atual e maior será o seu poleiro, maior a probabilidade de que você está indo para uma queda por causa dos enganos sua mente alimenta. Algumas das pessoas, bem como as minhas respostas, siga:

A MENTIRA – Eu sou bem sucedido, porque eu sou inteligente, perspicaz e competente sobre todas as coisas. Se as pessoas que me criticam voluntário ou comentários eram tão capazes quanto eu sou, que &'; d ser tão bem sucedido como eu sou. Eles &'; re não, ergo …

A VERDADE – Você chegou onde está por causa de seus ativos e, apesar de seus passivos. Além disso, os atributos que podem ter compreendido as forças necessárias para o sucesso anterior podem agora ser os passivos impedindo de sucesso futuro. Um exemplo: O seu sucesso precoce pode ter ocorrido porque exigia fortes habilidades estratégicas e analíticas, dois de seus pontos fortes pessoais. Agora você executar uma empresa mais madura, com um requisito para a gestão operacional superior. Se a voz em sua cabeça fornece justificativa para manter um status quo que tem perdido sua utilidade, você e sua empresa estão indo para o yogurt profunda

A MENTIRA – Cada troca pessoal, seja one-on-one ou em reuniões maiores, deve dar a todos uma “ aha &"; momento. Meus comentários devem demonstrar que sou onisciente, que eu tenho de comando de todas as dimensões relevantes do negócio, e que eu sou “ o homem &";.

A VERDADE – Superar a si mesmo. Primeiro, em uma cadeira executiva, você é pago para pedir grandes questões, para não ter todas as respostas. Se você deseja criar uma impressão duradoura e produtiva fazer algum bem real, a próxima vez que você criticar uma apresentação, em vez de dizer, “ Isso &'; s errado; fazer isso, &"; perguntar, “ O que eram as opções consideradas, e que o motivou a fazer a recomendação que fez &"?; Em vez de dizer: “ Sua recomendação doesn &'; t comportar com a nossa estratégia, &"; perguntar, “ Como a sua recomendação conduzir o nosso sucesso estratégico &";?

Segundo, quando você não tem nada de real valor para adicionar, don &'; t adicioná-lo. Antes de fazer um comentário, perguntar-se, “ É o que pretendo dizer contribuir para o cumprimento minhas condições de satisfação, o sucesso e desenvolvimento da outra pessoa /pessoas, nossos clientes e' satisfação e nossos acionistas e' value &";?

A MENTIRA – I &'; m no comando, o grande poobah, o gazane principal, o grande e poderoso Oz. Eu posso fazer o que quiser! I &'; ve ganhou esse direito

A VERDADE – Exercitar suas prerrogativas não tem nada a ver com a criação de sucesso organizacional. Ao longo do tempo, se você depender do cargo em seu cartão de visita para mover as pessoas a fazer o que você quer fazer, você está morto! Se, no entanto, você acredita que entusiasmado, contribuição voluntária é um melhor caminho para o sucesso do trabalho escravo, você &'; ll tomar outra rota

A MENTIRA – Eu sei o que as pessoas estão pensando. I &'; m um “ &" aberto; guy. Meu povo sabem que podem vir a mim com toda a preocupação, questão ou problema e que &';. Obterá uma audiência aberta

A VERDADE – Você não sabe o que os outros pensam ou vice-versa. Você deve criar e explorar mecanismos formais de feedback para ter uma noção válida, em curso do que as pessoas estão pensando. Pesquisas de funcionários são ótimos, mas &'; re inadequada. Eles don &'; t transmitir emoção; eles don &'; t permitir a sondagem; eles don &'; t permitem que você para “ descascar a cebola &"; para obter um sentido explícito de verdade profunda.

Um CEO que eu sei (e este é um cara que corre um Fortune 100) gasta cerca de 10 horas por mês falando one-on-one com as pessoas em todos os níveis de sua empresa. Na primeira, ele fez as pessoas desconfortáveis. Agora, eles realmente chegar a ele. Ele aprendeu algumas lições importantes ao longo do caminho. Em primeiro lugar, nada bate contato nariz-de-nariz. Em segundo lugar, quando você cria um elevado nível de abertura, você herda a responsabilidade por aquilo que você faz. (E ainda mais importante, don &'; t fazer) com o que você aprende

A MENTIRA – As pessoas entendem meus motivos; que &'; ll perdoar meu comportamento idiossincrático

A VERDADE – Sem eles don &'; t, e sem eles ganharam &'; t. It &'; s engraçado, mas tão cedo quanto cinco anos de idade, temos uma boa idéia do impacto que outras pessoas &'; s comportamento tem sobre nós. A maioria de nós, no entanto, nunca se desenvolvem totalmente uma apreciação para o impacto que nosso comportamento tem sobre os outros. Supomos que eles sabem o que &';. Re pensar, sentir e que nossos motivos são

Você se lembra quando você estava na escola elementar e correu para um dos seus professores no supermercado? Você se lembra de sua reação? Here &'; sa suposição: Você timidamente disse, “ Hi, Mr. Smith &";. O que você estava pensando, no entanto, foi, “ O &'; s Mr. Smith está fazendo aqui no supermercado &"?; Era como se o Sr. Smith, por causa de sua posição elevada como seu professor, deve estar acima de ir às compras de supermercado.

Algumas coisas nunca mudam. Quando você mantém uma posição de autoridade, você assume características e atributos em pessoas &'; s mentes simplesmente em virtude de sua posição. Se você perceber que deveria ser o caso perde o ponto. Se você é “ o chefe &"; (perdoem-me, Bruce), você é esperado para conduzir-se com um nível de força que excede a de meros mortais

Se você é um executivo sênior ou aspirar a ser, você &';. Vai ser sábio para estar atento destas armadilhas e criar processos para evitá-los.
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