Por que os bons Saia e Saia e os pobres Sair e Stay?

Por que os bons Sair e deixar &?
os pobres Saia e Fique
Parte I

As três principais razões são
Razão número três!; Eles se sentem valorizados e sob negligenciado, e de fato eles geralmente são. Eles muitas vezes fazer menos dinheiro do que os empregados de longo prazo e contribuir muito mais. Os gerentes estão ocupados hoje lidar com uma ampla extensão de controle e baixo desempenho que tomam uma grande parte do seu tempo disponível que melhor desempenho são muitas vezes apenas deixado sozinho e abandonado
Motivo número dois; Seu Sistema de Gestão de Desempenho doesn &'; t apoiar a sua necessidade de se realizar outros ou gerir a sua carreira de rastreamento rápido. Ele apenas isn &'; t funcionando bem o suficiente ou rápido o suficiente para satisfazer as suas expectativas de um empregador. O “ Melhor &"; quer trabalhar com o “ Melhor &"; e esperar para ser gerenciado pelo “ &" ;. Melhor
Motivo número um; Porque eles podem. De alto desempenho são os candidatos mais desejáveis ​​na Guerra escalada para Talent. Eles don &'; t mesmo ter que ir à procura, as organizações vêm e encontrá-los

Razão número três normalmente decorre de um gerente &';. S mentalidade de que; Eles &'; ll perguntar se eles precisam de ajuda; Se você don &'; t ouvir de mim, suponha que está tudo bem; Se ele isn &'; t quebrou don &'; t corrigi-lo; Gerenciamento consistente significa gerenciar todos da mesma maneira; E o verdadeiro assassino; Por que eles querem ir embora, eu gosto daqui?

Em razão número dois, Alta Performance têm expectativas muito elevadas de si mesmos, seus empregadores, gestores e do resto da equipe. Eu intencionalmente evitou dizer outros membros da equipe porque eles são muitas vezes solitários-lobos e don &'; t jogar bem com as outras crianças na caixa de areia, porque pode &'; t manter-se com eles.

Eu não estou dizendo que todos os funcionários de alto desempenho têm expectativas irreais. Eles, no entanto, definir normas e linhas de tempo que são um desafio para si e para seus empregadores.

No passado, eu era responsável pela contratação de elevado potencial MBA &'; s direita fora da escola por um de Canadá &'; s maiores instituições financeiras. Um dos nossos maiores desafios foi a gestão do recém-graduado &'; s expectativas. A maioria deles saiu com a mentalidade de que eles iriam ou deveriam ser um alto executivo no prazo de dois anos. Eles tinham grandes expectativas de nossa organização e nós, como muitos outros, didn &'; t têm a capacidade ou mecanismo para acomodar a todos &'; s metas elevadas e sonhos nos prazos que eles esperavam.

Outra companhia razão experiência alta rotatividade de Alta Performance é porque eles só estão contratando Alta Performance. Eles muitas vezes perdem um monte deles, porque o quadro existente de gestores isn &'; t se movendo para cima ou para fora rápido o suficiente para atender às expectativas, ou criar oportunidades promocionais. Alguns gerentes apenas pode &'; t lidar com a promoção de pessoas mais rápido do que eles próprios estão a ser promovidos

Esta falta de oportunidade pode mudar ao longo dos próximos cinco anos, como a saída dos Boomers cria uma enorme dreno no conhecimento institucional. a maioria das organizações. O desafio para os funcionários de alto desempenho que entram será a obtenção dos conhecimentos necessários que precisam rápido o suficiente. Os gestores restantes podem também falta a experiência para assumir as novas posições abertas e terá dificuldade em gerir um grupo de novos performers elevados que podem ser promovidas por eles.

Eu não estou dizendo que os gerentes que estão à esquerda após o Boomer Breakouttm não serão bons ou Alta Performance. Haverá gerentes de alto desempenho, os lotes de os médios e esperamos apenas alguns fracos.

A maioria das organizações devem considerar o uso de alguns dos que partem Boomers como mentores e treinadores para aumentar a taxa de aprendizagem dos Gestores restantes e fornecer suporte para os novos Alta Performance. Estes Boomers que em breve será falecidos não são susceptíveis de assumir essa tarefa, enquanto ainda empregado, já que muitos deles já estão ocupados demais, e talvez são sinuosas mentalmente para baixo. Eles podem, no entanto, estar disposto a voltar e trabalhar a tempo parcial com base num contrato a preços razoáveis ​​para transmitir seus muitos anos de experiência e especialização. É vital que só os melhores de Coaching-gerentes são considerados para esta tarefa e que o processo é monitorado de perto e ligado ao seu Sistema de Acompanhamento de Carreira e alta conjunto de candidatos potenciais.

O que os especialistas dizem sobre os fatores que afetam Desempenho & Retenção?
Eu acho que os comentários nos dois inquéritos seguintes têm ainda mais validade para alto desempenho.

A Survey Workplace Towers Perrin global em 2005 identificou os seguintes fatores-chave para a retenção de funcionários.
1) Meu Gerente entende o que me motiva; 2) Desafiando trabalho não apenas mais do mesmo; 3) progressão na carreira é conhecida e apoiada; 4) Meu Manager é visível, honesto & consistente 5) Eles estão interessados ​​em mim como uma pessoa e não apenas um empregado.

Este alinha muito bem com um estudo da universidade concluída há vários anos por Lester da Univ. de Wisconsin e Kickul pela DePaul University. Eles analisaram os fatores envolvidos no contrato psicológico entre os empregados e seus empregadores. Eles descobriram que o que os funcionários mais valorizados e faltava significativamente em suas organizações foi “ &" gestão competente ;. O estudo também extrapolada que este foi o fator mais forte que afeta a attitude do empregado, desempenho e contribui significativamente para o potencial para que eles saiam

algumas das melhores práticas para ajudar a manter os seus Alta Performance:.
&Bull; Você pode &'; t mantê-los todos para identificar aqueles que são os mais críticos para a sua organização &'; s sucesso e pedir-lhes “ O que precisa ser feito para mantê-lo aqui e feliz &"?; Isto irá reduzir a probabilidade de que eles vão ficar recrutados fora ou pior, se afaste por negligência
• Atribua mentores * para eles e dar-lhes acesso à Equipa de Gestão Sénior
• Ter um processo Potencial alta Comente e certifique-se que é objetivo
• Certifique-se de que os gestores estão tendo discussões significativas de carreira com Alta Performance, bem como os funcionários médios para explicar as oportunidades e limitações da organização
• Considere a criação de um CLO (Chief Learning Officer) ou CTO posição (Chief Talent Officer) que está no Comitê Executivo da organização.

* Mentoring ocorre tipicamente abaixo de dois ou mais níveis e geralmente se concentra em atributos e
cultura organizacional. (Como as coisas funcionam por aqui.)
De Coaching tem lugar no mesmo nível ou descer um nível e geralmente se concentra em habilidades.
Por que os pobres sair e ficar?
Porque o ambiente /gestão permite-lhes para fazê-lo. Devido à guerra por talentos, muitas organizações de hoje estão se conformar com menos do que o melhor desempenho de seus empregados existentes. Estou baseando esta em que eu &'; ve ouvido de muitos gestores (que deve permanecer anônimo), em nossas sessões de treinamento de gerenciamento de desempenho, que “ um corpo quente é melhor do que nenhum corpo &" ;.

Em toda organização hoje o trabalho deve continuar e as metas crescentes devem ser cumpridos, independentemente do número de vagas. Isso muitas vezes se traduz em se conformar com média e às vezes menos do que a média, porque leva muito tempo para encontrar, contratar e treinar um novo funcionário. Em alguns casos, os gestores são inadequadamente otimista de que “ talvez eles &'; ll virar se eu apenas dar-lhes um pouco mais de tempo &" ;. Isso raramente, ou nunca, acontece quando você está lidando com artistas consistentemente pobres.

O &'; s causando uma série de problemas
gerentes não estão gastando tempo suficiente, ou aren &';? t devidamente treinados sobre a fase de planejamento do Ciclo de Gestão de Desempenho. “ Como muito do que por quando o &"; não é um alvo bom o suficiente para os artistas pobres ou baixas. Nós encorajamos as organizações a utilizar os nossos critérios BSMARTR quando os gestores estão desenvolvendo em conjunto metas com seus funcionários. Isso garante que eles estabeleçam metas significativas que você pode &'; t dirigir um caminhão e ficam se perguntando por que as pessoas estão cheios de desculpas no final do ano para por que eles didn &'; t cumprir os seus objectivos

Comportamental:. Isso permite que o gerente de estabelecer metas ou expectativas mais suaves sobre como a meta será alcançada. A equipe é clara sobre a forma de alcançar o alvo e como eles serão observados no desempenho das suas funções. Competências específicas necessárias para alcançar metas específicas também podem ser incluídos
específico:. As metas devem ser escritas e entendido tanto pelo gerente e os funcionários. Evite termos vagos como “ apropriado & satisfatórios &"; salvo definição mais
Mensurável:. Onde quer que use números e porcentagens e possível tornar as metas quantitativas e qualitativas
Attainable:. Todos os recursos necessários para atingir com sucesso as metas devem ser discutidos e disponível e barreiras organizacionais devem ser identificados e postos em prática planos para removê-los
realista:. Tem o Employee realizada em ou perto deste nível no passado
Tempo Caixilharia:? Cada alvo deve ter uma data de conclusão específica e, eventualmente, de um prazo decorrido especialmente se houver necessidades de recursos externos
Relacionamentos:. Quem mais precisa de ser uma parte desta meta e é necessário para a sua realização bem-sucedida? Quem mais é afetado pelo seu resultado

Veja a parte II do “? Por que os bons Saia e Saia e os pobres Sair e Stay &"?; para mais idéias e informações sobre a forma de reforçar o seu processo de Gestão de Desempenho & lidar mais eficazmente com o desempenho de pessoas que não estão Alta Performance mas poderiam contribuir mais
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