Treinando no local de trabalho

A imagem tradicional de treinamento no local de trabalho foi para a reserva de executivos ou indivíduos com alto potencial dentro de uma organização. Ele agora está atingindo o chão de fábrica com organizações percebendo que os gerentes usam habilidades de coaching no local de trabalho pode proporcionar desempenho e empresariais benefícios diretos.

Mais de 70% das organizações com quaisquer atividades formais de desenvolvimento de liderança utilizar coaching como uma parte importante de que (Zenger & Stinnett). Este valor é suportado por uma pesquisa recente da aprendizagem e desenvolvimento conduzida pelo Chartered Institute of Personnel e Desenvolvimento (CIPD), que afirma “ pouco mais de 70% das organizações usam coaching e relatório de 80% que os gerentes de linha estão usando métodos de treinamento com sua equipe. &"; Ele prossegue, afirmando que os gerentes de linha foram tipicamente entregar 36% do treinamento para seus relatórios, enquanto especialistas em RH e Treinamento e Desenvolvimento estavam entregando 30%.

A evidência certamente sugere que há uma expectativa para os gerentes de linha para entregar mais coaching. Vamos olhar mais tarde com mais detalhes os benefícios e as implicações que ela apresenta.

Neste relatório eu estou indo para investigar o tema de treinamento no local de trabalho. Vou começar com a definição do que está treinando no local de trabalho, eo que não é. Vou cobrir como ele funciona como uma ferramenta de desenvolvimento e sua finalidade. I &'; ll, em seguida, cobrir o tema do gerente como treinador. O que seus papéis e responsabilidades são; as entregas para o negócio e analisar os prós e os contras de entrega de coaching.

O leitor será levado através de como pode um treinador gerente, que eles vão treinador e para que fim. Isso também irá olhar para diferentes estilos e métodos. Para concluir vou discutir as questões que podem suscitar, como eles podem ser reconhecidas e algumas soluções potenciais.

Finalmente, durante a minha escrita, eu vou estar adicionando meus próprios pensamentos, bem como material de referência e de desenho através de comparações um estudo de caso da minha experiência como gerente em uma organização de fabricação nacional multi, onde eu tinha sido envolvido com treinamento em primeira mão. Este Espero que irá adicionar algum realismo ao material teoria e referência.

O objectivo do relatório que dará ao leitor uma visão sobre a área de assunto reunir pontos de vista, provas, e perspectiva de vida real (os escritores) .

Como funciona
Treinando contra mentoring: uma diferença de apenas o nome? Antes de avançar ainda mais, é neste ponto que eu sinto que é importante definir para o leitor a diferença entre as duas abordagens. Embora uma grande quantidade de trabalho tem sido feito em ambos, ainda existe uma diferença de compreensão. Sean Weafer alega “ um mentor que está envolvido na transferência de habilidades específicas de trabalho ou conhecimentos específicos de cultura para alguém júnior para eles, mas não em sua linha direta de gestão dentro de uma organização &" ;. Ele então continua a dizer “ treinadores costumam se concentrar sobre a percepção dos clientes os desafios que enfrentam &" ;.

Jennifer Wright argumenta que a diferença está orientando tradicionalmente envolve um indivíduo com conhecimento especializado de passar o conhecimento de um domínio específico &"; Treinar é definida como um processo em que o treinador facilita a aprendizagem no cliente e, além disso, provoca soluções dos clientes.

Essas definições vieram de uma perspectiva de coaching; portanto, para manter o equilíbrio, a partir de uma dimensão mentoring eu apresentar uma definição de Meggison e Clutterbuck. Em seu livro “ Mentoring em Ação, seu ponto de vista é que mentoring é “ a ajuda off-line por uma pessoa para outra em fazer transições significativas no conhecimento, o trabalho ou o pensamento

Para resumir essas definições para o efeito. do presente relatório, mentoring é a passagem de conhecimento e uma abordagem direcional, coaching é a facilitação da aprendizagem e ao fazê-lo não-direcional. Espero que o leitor vai aceitar minhas definições condensadas para esta finalidade.

As organizações agora percebem que eles podem melhorar o desempenho ea motivação dos seus povos através de coaching. Em Julie Starr &'; s livro ela afirma “ cada vez mais um estilo de treinamento de gestão é o preferido para o comando e controle abordagem tradicional &" ;. Isto é suportado em um artigo escrito por Sue Weekes que “ é improvável que se obtenha o melhor proveito dos trabalhadores mais jovens e velho gestão direcional estilo " ;.

Em vez de dizer às pessoas o que fazer, parece haver uma mudança para encorajar pessoas e permitindo-lhes a pensar por si mesmos e chegar a suas próprias soluções. Ao invés de interjecting e resolver as questões, um gerente de treinamento olharia para prestar apoio, desafio, feedback e orientação.

Os gerentes também podem usar essa habilidade, por exemplo, durante as reuniões da equipe para permitir que a equipe de assumir a responsabilidade por suas atividades . Um a um reuniões também pode ser usado como sessões de coaching se o gerente usa uma abordagem de apoio, desafiador e desenvolvimento.

Houve também alguns desenvolvimentos recentes, o que levou treinar mais acima na agenda da gestão. Coaching aumenta a consciência, e uma consciência de equilíbrio está vindo à tona. “ O negócio tem tomado muito de muitas vidas dos povos em um custo demasiado elevado pessoal &"; . Esta declaração ecoa para mim de muitas pessoas que eu já vi. As organizações têm de reconhecer que os seus valores e ética estão falhando e em alguns casos não sob o escrutínio de funcionários e clientes. Coaching funciona bem em obter os valores e produzir valores em ambos os indivíduos e organizações. Estes nem sempre estão em alinhamento.

O Coaching é um mais um estilo de gestão, em vez de uma ferramenta. A aplicação do coaching tem muitos exemplos, alguns dos mais comuns são (mas não limitado a) delegar, resolução de problemas, formação de equipes, planejamento e revisão, apreciações e avaliações.

Treinamento abraça 2 princípios fundamentais, o da consciência e responsabilidade. Enorme potencial está dentro de todos nós, e esta é apoiada por um estudo para determinar o percentual de pessoas &'; s potencial manifesta-se no local de trabalho. Surpreendentemente foi tão baixa quanto 40%. As três principais declarações dos participantes eram, as coisas que as pessoas fazem tão bem fora do local de trabalho, bem como as pessoas respondem em uma crise, e eu sei que eu poderia ser muito mais produtivo. O que então bloqueia esse potenciais unleashed? O relatório veio com “ estruturas e práticas da minha empresa &" ;, &ldquo restritivas; falta de incentivo e oportunidades oferecidas pela organização &" ;, e “ o estilo da empresa e /ou meu gerente &" gestão ;. O único bloco interno mais comum foi a de auto crença. Construir auto-consciência, responsabilidade e auto crença é o objetivo de um treinador.

O primeiro elemento-chave do coaching é a consciência. Isto pode ser levantada pela atenção focalizada e pela prática. É muito mais do que ver e ouvir. É a percepção clara dos fatos e informações relevantes. É uma compreensão de sistemas, dinâmica e de relações entre coisas e pessoas. Também ajuda a reconhecer quando e como as emoções ou desejos distorcer a nossa própria percepção.

A responsabilidade é outro elemento-chave. Quando aceitamos, escolher ou assumir a responsabilidade por nossos próprios pensamentos e ações, nossos níveis de aumento de compromisso, e assim faz o nosso desempenho. O desempenho é mais provável que melhorar se alguém escolhe para agir, em vez de ser dito para fazer assim.

É perguntas, e em particular questionamento eficaz em uma conversa que gera melhor consciência e responsabilidade. A função de perguntas é obter informações. A informação é, contudo, de importância secundária para o treinador. É mais importante para aumentar a consciência com o coachee. Os tipos de questões utilizadas são importantes. Eles devem ser perguntas abertas, geralmente começando com palavras como o que, quando, como (muito /muitos), e quem. Por que é desencorajado, pois ele muitas vezes sugere a crítica, ou uma necessidade para o indivíduo a justificar-se, e, portanto, uma tendência a ficar na defensiva. Coaching é não julgar, e, portanto, esta abordagem não é eficaz.

As perguntas devem começar em geral, e, em seguida, concentrar-se em mais detalhes. Para manter o foco e interesse do coachee, a fim de pôr em suas coisas consciência que de outra forma não estar aparente. O questionamento seguirá o coachee &'; s linha de pensamento. Se eles parecem estar indo fora da linha uma interjeição simples, como “ Eu noto que haven &'; t &" falou sobre ;, ajuda a trazer as coisas de volta no curso. Questões orientadoras e implicando a crítica deve ser evitada. O técnico deve estar atento para as respostas, pois isso vai muito frequentemente formar a próxima pergunta na conversa, e ao fazê-lo permitir que o processo flua naturalmente.

Então, agora temos as perguntas, mas o que devemos pedir , e em que seqüência? Houve vários modelos de coaching oferecidos para lidar com isso. Um dos mais conhecidos é o (T) CRESCER modelo. O G é para o gol, definindo a agenda para a sessão, bem como a aspiração a longo prazo. O R é para realidade, verificando a explorar a situação atual. A O seguinte para opções e estratégias ou cursos de ação alternativos. Finalmente W é para o que deve ser feito, quando, por quem (também conhecido como o caminho a seguir). Os leitores vão notar que eu ter omitido o T. Este foi adicionado por Noble Manhattan como identificar o tema é antes de definir o gol. Isso faz sentido para mim como o treinador não deve presumir saber o que a conversa vai ser sobre, e produz clareza para ambas as partes.
Existir

Outros modelos de coaching, como no modelo TIROS desenvolvido pela Universidade de Leeds e adoptada pelo Wirral Hospital NHS Trust. Aqui eles cobrem Procure compreender, aprimorar as metas, objectivos definidos, Opções e planejamento de ações, Experimente, avaliação Sucesso. Um modelo de coaching mais de menção a “ &" de Coaching caminho ;, é outro modelo que pode ser usado. Embora eu, pessoalmente, prefiro o modelo TGROW, convém escolher um que funciona para você. Na sequência de uma seqüência modelo combinado com questionamento eficaz irá produzir os melhores resultados.

Para concluir o ciclo de treinamento cabe ao treinador para dar o coachee um registro claro e preciso de as etapas da ação que o coachee concordou e compromete-se a tomar. O técnico deve então confirmar que eles compreendam plenamente em que constitui as ações que irão realizar

O Gestor como treinador os prós & contras
Uma das primeiras perguntas que vêm à mente é como um gerente pode ser um treinador e fazer o seu próprio trabalho do dia? Com todas as demandas colocadas sobre os gestores nos dias de hoje, somando mais uma tarefa à sua lista de objetivos em um ambiente de trabalho cada vez mais exigente. Isto eventualmente coloca mais pressão sobre os gestores.

As organizações agora percebem que eles podem melhorar o desempenho ea motivação dos seus colaboradores através de coaching. Mais do que nunca a “ treinamento estilo &"; da gestão é o preferido para o “ comando e controle &"; abordagem tradicional. Ao invés de gestores orientando as pessoas, eles estão centrando mais a incentivar as pessoas a pensar por si mesmos. Além disso, quando há problemas, um gerente de treinamento doesn &'; t saltar automaticamente e resolver isso por eles. Gerentes de coaching prestar apoio, desafio, feedback e orientação, mas raramente as respostas.

O gerente pode usar a plataforma de reuniões de equipe e suas habilidades de coaching para apoiar o grupo a assumir a responsabilidade. Julie Starr, em seguida, continua a dizer “ um a um reuniões pode agora se tornar sessões de coaching, como o gerente adota uma abordagem &" mais favorável, desafiador e desenvolvimento ;. Isto certamente deve ser uma abordagem mais preferível do que a avaliação de desempenho tradicional dizendo ao associado o que eles fizeram de errado e “ revelador &"; lhes o que eles precisam fazer para melhorar (nos olhos do gerente). O benefício deste para o gerente é que eles podem gastar mais tempo em trabalho de longo prazo, definição de objectivos e assim por diante.

Esta foi a minha experiência em um novo local BMW Group que eu estava envolvido. As sessões individuais foram muito no estilo de uma sessão de treinamento onde eu incentivados associados para encontrar as respostas para si e têm muito mais a propriedade de suas tarefas e responsabilidades. Há, porém, uma massa crítica, onde pode já não ser viável para o gerente para dar um a um sessões para toda a sua equipe.

Este pode então ser diluída pelos gestores de coaching sua primeira linha, e, em seguida, a primeira linha treinar os supervisores, supervisores e para o chão de fábrica. Em teoria, isto pode parecer uma boa idéia, no entanto, em implantação nem todos os supervisores e gerentes podem fazer bons treinadores. Recurso de formação e as condições operacionais podem dificultar a quantidade de tempo necessária para fazer isso em uma base repetíveis e podem, portanto, questionar a sua eficácia. Também pode haver a dimensão de agendas escondidas que podem estar presentes dentro das organizações. Isso pode causar um obstáculo para a implantação bem-sucedida de coaching.

Em uma pesquisa recente da aprendizagem e desenvolvimento conduzida pelo Chartered Institute of Personnel e Desenvolvimento (CIPD), sugere-se que os gerentes que foram treinados em coaching também pode auto treinador. Há um duplo benefício aqui, tanto do associado e do desenvolvimento gerente. Ele continua a dizer que “ enquanto treinamento operacional realizada pelos gerentes de linha vai ajudar a melhorar o desempenho, é dedicado coaches internos que trarão sobre o tipo de mudança de comportamento de longa duração que pode realmente adicionar valor.

Isto é apoiado pelo (Mc Girk-CIPD) que diz que “ gerentes de linha com habilidades de coaching incute comportamentos de coaching em toda a organização, mas em seu próprio won &'; t necessariamente ajudar as empresas a desenvolver a capacidade de treinamento em profundidade que os treinadores internos dedicados oferecerá &" ;. Ele conclui que ambos são importantes
Embora haja evidência aqui que ambos estão a ser utilizados, na minha experiência dentro de um ambiente de produção durante os últimos 12 anos, tenho encontrado nenhuma evidência de que isso seja realizado dentro de minha própria organização, ou fornecedores e clientes que eu tenho interagido com. Portanto a partir dessa perspectiva que eu não concordo em sua totalidade com estas declarações.

A idéia de treinadores internos dedicados dentro de uma organização deve levantar a questão do custo-benefício e custo-eficácia. Minhas próprias observações de programas de redução de custos, as organizações mais planas, bem como a necessidade de demonstrar valor para o dinheiro deixa pouco espaço para um treinador de existir como um recurso dedicado. No entanto, este é de uma perspectiva de fabricação e outros setores podem vê-lo de forma diferente. Na verdade, o documento de estratégia local de trabalho de Coaching emitido pela Wirral Hospital NHS Trust, discute ter treinadores de trabalho qualificados, mas passa a afirmar que não está usando os recursos dedicados para este papel. Este papel suporta o meu argumento, no entanto, estou mais do que feliz em ouvir o contrário.

É igualmente importante para o gerente de reconhecer quando coaching não é apropriado. Eles não são terapeutas ou conselheiros. Aqui eles seriam obrigados a procurar a orientação de seu próprio departamento de RH /Treinamento. Coaching não é um “ catch all &"; e os gestores terão de decidir quando eles precisam de alguém para treinar, mentor ou direta.

Até agora, temos focado principalmente em coaching individual. Existem alguns prós e contras adicionais para treinar um time. Primeiro vou olhar a partir da perspectiva do treinador em que um sucessor poderia ser criado, ele evita os membros da equipe ser “ fora do trabalho &"; para desenvolver suas habilidades, e ele pode ser rentável. A desvantagem potencial para isso é que eles (o gerente) pode sentir o seu próprio emprego pode ser posta em causa, pode ser demorado, e dar às pessoas a responsabilidade pode incentivá-los a disputar o treinador &'; s autoridade. O sucesso do gerente em coaching pode levar a um sentimento de falta de confiança se a experiência como treinador não vai bem.

Do ponto de vista da equipe os benefícios positivos são que eles vão ser treinado por alguém que sabe eles e suas necessidades de desenvolvimento. O desenvolvimento é parte do trabalho e, portanto, diretamente relevante e útil, e isso torna o trabalho mais desafiador e interessante. Mais uma vez a desvantagem poderia ser se primeiro gerenciamento de linha doesn &'; t tomar treinar a sério, pode não haver outra maneira de desenvolver o membro da equipe &'; s potencial, e, claro, o primeiro gerente de linha pode não ter boas habilidades de coaching
Como mencionado anteriormente, o coaching pode não ser sempre adequado para todas as situações. Muitas vezes, o gestor pode ter que mudar de um papel de coaching para um papel de direção e, em seguida, voltar novamente. Por exemplo, eu lembro, enquanto trabalhava em uma loja de imprensa produzir painéis de carroçaria, tivemos uma falha da ferramenta importante. Embora possa ter sido benéfica para tomar o tempo e pedir a equipe como podemos resolver o problema, e ouvir a todos &'; s de entrada, neste alta pressão, é necessário ambiente de alto volume de ação imediata. Enquanto isso é explicado aos associados e equipe isso não deve causar um problema. Se não, então o gerente &'; s comportamento pode ser visto como um tanto ambígua

Para que o gerente para ser bem sucedido em coaching, que ele precisa para construir relacionamento com as pessoas que ele está treinando.. Sem esse treinamento terá benefícios limitados. Ao iniciar-se com a relação de coaching, o gerente precisa estabelecer a hierarquia de relatórios. A relação, muitas vezes, ser de um para um, no entanto, no caso de um desenvolvimento ou foco desempenho; o gerente pode ter que reportar a um patrocinador para dar feedback. Todas as partes terão de saber isso desde o início. É evidente que o gerente não pode lidar com isso de um começo parado, e, portanto, terão que realizar alguma forma de treinamento técnico.

Como pode um treinador Gerente
? Em implantação treinando treinando a organização precisa decidir como será este ser feito, quem vai fazer o treinamento gestores (interna /externa) e quantos estão a ser treinados. O custo eo calendário estão entre outros fatores. Isso normalmente seria liderada por a função de RH, fortemente apoiada e levada a sério pela diretoria. Uma boa maneira de demonstrar isso seria incluir este nos objetivos e metas das organizações. Pela criação de um “ cultura de coaching &"; treinamento será mais facilmente aceito. Durante o meu tempo com o Grupo BMW, a cultura de coaching foi sugerido, e fez recurso nos objectivos de desempenho da gestão (critérios de gestão House). Outras organizações também possuem em seus objetivos corporativos para dar-lhe um nível de visibilidade adequado.

Como parte da minha formação em gestão com o Grupo BMW, recebemos um curso de treinador três dias, com um dia 2 acompanhamento. Enquanto isso foi uma forma eficaz de colocar gestores inicialmente treinados, infelizmente, após este período não houve mais acompanhar a formação, ou comentários. Mais importante, o treinamento foi oferecido apenas para os associados, e nenhum dos gerentes foram alocados treinadores para verificação da sua capacidade em ambos como treinadores, ou para ajudá-los no seu próprio desenvolvimento
.

Existem vários modelos de treinamento disponíveis para o gerente como treinador. Uma das mais comuns é conhecido como o (t) crescem modelo. Esta é uma sequência que tem sido utilizada de forma eficaz e é relativamente simples de usar e repetir. Ela começa com a matéria que constitui a área a ser coberta. Depois, há a meta, o que você quer alcançar, ou o que seria um bom resultado? Seguido pela realidade, o que está acontecendo agora, o que já foi feito? Opções de vir em seguida, que pode ser feito, que pode ajudar? Finalmente vamos acabar com o caminho a seguir, qual é o próximo passo a tomar

O “? Treinando caminho &"; é um outro modelo que pode ser utilizado. Independentemente de qual modelo o treinador escolhe a tomar, ele irá dar-lhes um modelo reproduzível apropriada ao uso. Uma das desvantagens de ter muitos gerentes de coaching em uma organização é a de normalização; portanto, um modelo irá ajudar este. Isso faz naturalmente pressupõe que o gerente recebeu algum tipo de formação de coaching. Tenho apenas brevemente cobriu o modelo TGROW eo leitor pode se beneficiar ainda mais a leitura para obter uma melhor compreensão do presente, e outros modelos. A bibliografia seria um bom lugar para começar.

Se agora assumir que o gerente recebeu algum treinamento coaching, e agora está armado com um modelo repetível para seguir (TGROW), em que direção ele deveria ir? Existem várias dimensões na relação de coaching a considerar. A mais óbvia é entre o treinador eo coachee (equipe ou individual). No entanto, também pode considerar uma terceira dimensão que é a que o gestor terá que a organização também. Isso poderá significar para cima relatórios sobre os progressos e desenvolvimentos de uma relação de coaching, como me referi anteriormente

Peter Parafuso apresenta várias maneiras em que um gerente pode treinador como; treinando para baixo, o que significa treinar indivíduos que se reportam diretamente ao treinador. Isso funciona desde que as regras de coaching são aplicadas. Rapport também deve existir, eo processo deve ser uma comunicação aberta, honesta e 2 vias.

Treinando para cima, ou seja, a situação relativamente incomum do treinamento que os superiores. Isso normalmente é solicitado pelo superior. Eles podem ter uma melhor idéia de como eles estão realizando. No entanto, ele afirma que isso pode ser muito perigoso como muitas vezes um gerente sênior pode pedir feedback honesto, mas não quer ouvir a verdade! Posso concordar com isso a partir de minha experiência no BMW Group, onde me pediram para dar um feedback para uma gerente sênior e encorajados a não puxar qualquer socos. Claro que isso era exatamente o oposto do que o gerente sênior queria ouvir! Gostaria de aconselhar extrema cautela nesta situação.

Treinando para os lados, ou seja, aqueles colegas de coaching pares ou iguais na organização. Isso pode ocorrer em diferentes áreas da organização, e pode beneficiar o treinador, orientando a organização e com uma troca de opiniões e conhecimentos. Em particular eu encontrei treinando em todas as funções de uma experiência gratificante. Se estiver em um relacionamento funcional transversal muitas vezes é possível ver as coisas de uma perspectiva não julgadora. Ele permite que questões desafiadoras a serem feitas, que não pode necessariamente ser levantadas se a pessoa tivesse conhecimento de especialistas da área funcional. Aqui voltamos à diferença entre mentoring e coaching, onde o treinador pode demonstrar que o conhecimento especializado não é necessário.

Team Coaching, esta é uma outra dinâmica, onde um gerente pode aplicar suas habilidades de coaching. Na introdução que pudéssemos ver onde é cada vez mais comum para o gerente de adotar habilidades de coaching para toda a equipe, ao invés do tradicional “ comando e controle o estilo &" ;.

Peter Parafuso passa a mencionar outros momentos em que coaching pode ser aplicado “ em tempos de turbulência &"; . Ele passa a categorizar estes; Organização turbulência, downsizing, mudança de propriedade, pressões da concorrência, a mudança contínua, novas tecnologias e novas práticas de trabalho. Turbulência pessoal, este poderia ser um novo emprego ou mudança de responsabilidades. Isso pode significar um novo chefe, problemas familiares, problemas de saúde, estresse e abuso de substâncias. No entanto, eu sinto que os três últimos devem, no mínimo envolvem HR e outros especialistas. Estes podem ser áreas onde coaching não é adequado e deve ser encaminhado para outros especialistas, como terapeutas, conselheiros etc.

O indivíduo ou a equipe precisa estar em uma posição para receber coaching. Para o indivíduo, vou me referir ao “ Preparação palco &"; dos estágios de mudança de ciclo. A fase de preparação indica que o indivíduo está se preparando para a mudança.

Eles decidiram agir e estão fazendo os passos necessários para se preparar para a ação. O passo anterior a este é o “ &" Contemplação fase ;. Este é o lugar onde o indivíduo pode estar pensando em fazer alguma coisa, no entanto, pode procrastinar. Eles podem insistir na solução perfeita antes de agir. O “ &" estágio de pré-contemplação; é onde o indivíduo está evitando o assunto, e não assumir a responsabilidade por isso. Eles podem até estar em negação ou defensiva. Nessas etapas treinador não será eficaz. Seria mais pragmática para trabalhar em movê-los para o “ Preparação palco &"; primeiro.

Para uma equipe vou me referir aos tempos em que a intervenção de coaching serão eficazes durante um ciclo. Estes são, no início, e as extremidades do ponto médio. O início ajuda a estabelecer limites, identifica o que fazer a respeito de tarefas e horários

Isso ajuda o grupo a ter um bom lançamento, e pode melhorar significativamente membro &';. S compromisso com a equipe e a tarefa. No ponto médio das falhas e sucessos podem ser compartilhados, bem como experiências. A equipe são capazes de rever a forma como eles têm trabalhado juntos e estará aberta para alguma intervenção coaching. No final de uma tarefa ou desempenho não deve haver tempo para lições aprendidas e aplicadas ao trabalho de projecto futuro. O desempenho também devem ser refletidas.

Hackman continua a dizer que, se houver uma ausência de intervenção coaching, os membros da equipe não são susceptíveis de tomar iniciativas, após o trabalho foi concluído e para capturar as lições aprendidas. Estes 3 interações de coaching pode ser resumido como motivacional no início, consultivo no ponto médio, e educativo no final. A evidência sugere que treinar um time entre esses pontos do ciclo pode ter alguns pequenos efeitos benéficos. Eu tenho usado essa abordagem em meu próprio trabalho com grande sucesso.

Que questões é que levantar?
Nesta seção, vou olhar para as questões como elas são percebidas a partir de três ângulos, o treinador (gerente) o coachee (individual e equipe) e da organização. Ele vai dar algumas dicas para as barreiras experientes para treinar, a respectiva identificação, e oferecer algumas idéias sobre como eles podem ser resolvidos.

Em todas as organizações grandes e pequenas política terá o seu lugar. É importante lembrar que como treinador o seu papel é não-julgamento. Entretanto, o gerente precisa reconhecer quando há um conflito de interesses e bandeira a questão o mais rapidamente possível. Pode haver situações em que se espera que o gerente para atuar como técnico, em uma situação em que seus próprios valores não estão em alinhamento com os valores da empresa e um indivíduo. Ao encontrar-se “ no meio &" ;, esta é uma forma potencial de stress. Os gestores devem, portanto, estar atento e tomar medidas mais cedo se forem para evitar essa situação.

Na maioria das organizações comerciais, o retorno sobre o investimento (ROI) ou, pelo menos, uma medida muito clara de como treinador irá impactar a organização é requeridos. Muito poucas iniciativas será aprovado ou implementado a menos que haja um sistema de medição clara. Este é o lugar onde a “ cultura de coaching &"; podem apoiar esta iniciativa. Sendo incorporada nas missões de organizações, e valores, bem como sendo claramente uma das organizações objetivos corporativos irão apoiar o seu sucesso e aprovação.

Em um estudo recente, Zenger Folkman revela que os gestores que são altamente eficazes em treinar seu subordinados diretos fazer um impacto significativo. Ele afirma especificamente a correlação positiva com a satisfação do empregado com a organização, a confiança na capacidade das organizações para alcançar metas, comprometimento dos funcionários para ir “ a milha extra &"; e intenção de ficar. Ele vai mais longe ao dizer que os funcionários que trabalham para um treinador ineficaz como líder são cerca de 2,5 vezes mais probabilidades de estar pensando em deixar a organização.

Como acompanhar o sucesso do coaching pode representar uma dor de cabeça. No entanto, para determinar a eficácia isto tem de ser efectuado. Adopta certas ferramentas & processo; directrizes vai ajudar com isso. Por exemplo especificando quanto tempo o treinamento vai durar, especificando os instrumentos de avaliação e entendimento do processo como parte da fase de contratação. Isto irá ajudar os gestores, bem como a organização no controle da atividade. Wirral NHS Trust adotou aluno e documentação de avaliação técnico de apoio a este, bem como a sua estratégia de coaching.

Uma das questões gerente enfrentará quando treinando em uma organização é o da padronização. Eu cobri anteriormente alguns dos modelos de coaching, no entanto, existem outros temas, tais como a forma como a informação é gravada, e como as sessões de coaching são realizadas e assim por diante. Seria aqui que a função de RH /formação deverá fornecer a liderança com orientações e documentação. Enquanto treinando no Grupo BMW houve recurso limitado disponível para fazer isso eo gerente indivíduo invocado adotar o seu próprio.

Uma das barreiras para o coaching é a percepção de encontrar o tempo para fazê-lo. Pequenas empresas e alguns gerentes de proprietário é provável que se queixam de que eles simplesmente don &'; t tem tempo para fazer tudo. As empresas menores tendem a ter menos recursos dedicados. No entanto, foi aceite que algumas pequenas empresas falham em conseqüência, porque eles não tinham desenvolvido adequadamente o seu pessoal-chave.

O relacionamento de coaching só terá efeito significativo se ambos os participantes querem estar lá. Se um ou ambos são relutantes não será eficaz. Ele poderia representar um problema para o gerente que podem sentir que eles são obrigados a demonstrar suas habilidades de desenvolvimento de pessoas, & poderia estar ligado a sua própria estrutura de avaliação de desempenho pessoal e remuneração. Isso poderia apresentar uma fonte de estresse para o gerente. Se ambas as partes estão abertos para receber e entregar treinamento ambos irão beneficiar, bem como a organização.

Os gerentes como treinadores pode muito bem vir através da dimensão internacional. Meu empregador anterior (led alemão) tinha uma abordagem comum em todo o mundo. Com diferentes culturas, talvez, essa não era a melhor abordagem. Há uma dificuldade em alterar as atitudes e os comportamentos por razões culturais ou religiosas profundas. A idéia de “ ONE &"; estratégia para o grupo em todo o mundo, na minha opinião, não é sustentável. Embora alguns gerentes de missões internacionais recebeu algumas horas de formação cultural como parte de sua indução, isso não vai suficientemente longe

Este não é um estudo das diferenças culturais; no entanto, este é um aspecto que o gerente como um treinador precisa estar ciente de, mesmo dentro de uma única organização. Isto é particularmente relevante nestes dias de uma força de trabalho mais diversificada. Isto é apoiado em um estudo de caso, Co Engenharia, muito semelhante ao meu próprio empregador.

Embora eles falam sobre um programa de tutoria, os mesmos problemas de implementação e de processo pode ser aplicado a implementação de coaching. Como é apenas um diferente, embora um tipo similar de ferramenta de desenvolvimento e estilo de gestão.

Em se tornar um treinador, o gerente deve entender como o desenvolvimento impactos sobre as pessoas na organização. Isso estava faltando dentro da organização BMW Group. Gestores que não tiveram experiência positiva de treinar-se, levanta uma questão como eles podem treinar de forma eficaz.