O Guia do Gerente de Projetos para Lidar Com Difícil Sponsors

Parte do desafio que o gestor do projecto enfrenta é a realidade de ter de servir tantas e diferentes partes interessadas e, por vezes sendo puxado em direções muito diferentes. Nós &'; re muitas vezes ensinou que o nosso “ patrocinar &"; é a pessoa que é o campeão do esforço. Na verdade, eles são muitas vezes a que &'; re procurar para a resolução de apoio e emitir ao longo do projeto. Mas o que você faz quando seu patrocinador é o problema ??? Como eu viajar pelo país e além de falar com os analistas de negócios, gerentes de projeto e líderes de equipe sobre a melhor forma de gerir os participantes problema em suas reuniões ou lidar com os membros da equipe difícil, estou surpreso com quantas vezes alguém levanta a mão para perguntar, &ldquo ; mas o que você faria se seu patrocinador é o problema ???? &"; Eu tenho que admitir que que faz representar um dilema interessante, mas &'; s não um vazio de estratégias que você pode usar para resolver este dilema não muito incomum … .Let &'; s explorar algumas variedades diferentes do “ difícil patrocinador &"; e ver como eles podem ser gerenciados para o sucesso ideal

Patrocinador Tipo 1 - Eu espero que você don &';. t importaria de me intimidar a todos com a minha natureza arrogante em suas reuniões de equipe … I &'; só estou tentando ajudá-lo a acelerar as coisas junto?.
Às vezes, o problema é conseguir o patrocinador para mostrar-se para as reuniões, conforme solicitado. Por outro lado, às vezes nós &'; re desculpe eles fizeram show, porque eles se tornam nossos “ problemáticas participantes &"; e que pode ser difícil de gerir. Tente estas técnicas de facilitação de reuniões:
? Reúna-se com o patrocinador antes da reunião e discutir especificamente o que você precisa deles na sessão. Possivelmente escrever conversando pontos para eles – muitos vão apreciá-lo se ele &'; s oferecido no espírito de ajudar levar mais uma coisa fora de sua placa (não lhes dizer especificamente o que dizer). Peça-lhes para recusar o seu parecer, até que outros já pesou para evitar contaminar outras pessoas &'; entrada.
? Se você sentir os outros podem ser intimidados pelo patrocinador &';. S opinião, sugerem o grupo fazer um round robin e começar na extremidade oposta da tabela como o patrocinador (de modo que sua opinião vem perto do fim)
? Levante-se! Sempre que você está quando todo mundo está sentado, você recuperar imediatamente o controle do grupo (temporariamente). Obrigado o patrocinador para a sua entrada (mesmo notar que visivelmente) e redirecionar a conversa, conforme necessário.
? Repita seu ponto e anotá-la – isto pode parecer absurdo, mas muitas vezes um patrocinador vai chegar em sua caixa de sabão (e não ficar fora dele), porque eles don &'; t sentir ouvido. Quando você repete o ponto de volta para eles e, em seguida, anotá-la para que todos possam ver (em um flip chart ou quadro branco), ele tranquiliza-los que eles realmente foram ouvidas e imediatamente comunica uma apreciação para seu ponto.
? Peça soluções – às vezes os participantes da reunião (até mesmo patrocinadores) pego em um ciclo de choramingar e desabafando sobre problemas. Depois de concordar com a questão (se for o caso ou não oferecer uma opinião se você don &'; t concorda), basta pedir ao patrocinador para sugerir uma solução. Insista para que a questão a ser levantada é suficientemente importante para justificar a dedicar um pouco de energia para foco em uma solução

Patrocinador Tipo 2 - I &';. Não sou exatamente claro sobre o que eu &'; estou procurando, mas eu &'; vai ter a certeza para responsabilizá-lo quando eu don &'; t get it …
Muitas vezes patrocinadores podem ter uma vaga idéia do que eles querem ou pior do que eles podem ser frustrado por um problema complicado ou problema, mas não tenho nenhuma idéia real do que eles querem feito para solucioná-lo. A primeira fase do ciclo de gestão do projecto (Iniciação) é onde o patrocinador (ou gerentes seniores) deve ser esclarecer por que o projeto está sendo iniciado e determinar as expectativas de alto nível do projeto. Muitas vezes, essa etapa é ignorada e os gerentes de projeto são enviados em perseguições de ganso selvagem tentando alcançar um objetivo frouxamente ou mal definidos. Don &'; t cair nessa armadilha. Experimente estas melhores práticas em vez disso.
? Esclarecer o esforço cedo e muitas vezes. Identificar nos itens de escopo e fora de itens de escopo (fora do escopo é crítica), resultados tangíveis, o calendário expectativas, restrições orçamentais, papéis e responsabilidades, riscos conhecidos e as principais partes interessadas.
? Identifique sua emissão caixa de sabão cedo e enfatizar WIIFT (O &'; s nele para eles). Se eles don &'; t entender exatamente o que eles querem, pedir-lhes para explicar a sua motivação /fator de condução. Muitas vezes, os executivos têm um problema de caixa de sabão, viés predeterminado, ou hipótese que eles querem validado. Tente descobrir o que é isso o mais rápido possível.
? Pergunte ao patrocinador para priorizar custo, tempo e escopo (bom, rápido e barato). O que é mais importante (em relação aos outros)? Dica: A resposta não é tudo 3? Pense McDonald &'; s – seu foco é muito intencionalmente rápido e barato. Seja claro que as restrições são realmente dirigir o projeto.
? Explicitamente perguntar como eles vão definir o sucesso. Sempre pergunte o patrocinador para terminar esta frase … vou considerar este projecto um sucesso se …

Patrocinador Tipo 3 - Você poderia por favor ferver o oceano? (e resolver a paz mundial demasiado enquanto você &'; re no que faz?)
Nós &'; ve tudo encontrou o patrocinador que quer que você alcançar o impossível. Eles de alguma forma acho que você &'; tenho uma varinha mágica escondido em seu cubículo e pode mover montanhas. Quando você encontrar esse tipo de patrocinador, don &'; t cair em sua névoa de wishful thinking. Em vez disso, tente estas técnicas.
? Tente identificar os requisitos específicos obrigatórios (e separar o “ quer &"; das “ necessidades e"). Às vezes, eles vão pedir um Porsche quando um skate vai fazer. Além disso, não pode ser simplesmente uma lacuna de conhecimento e eles don &'; t perceber que existe uma maneira mais rápida, mais fácil de obter-lhes o que eles realmente querem
.? Documentar sua análise de risco. Embora saibamos que praticamente todos os projetos de encontrar problemas, nós geralmente gastam pouco ou nenhum tempo analisando risco antes do início do esforço. Don &'; t fazer esse erro! Reúna alguns accionistas importantes, brainstorm uma lista de riscos potenciais, em seguida, estimar a probabilidade eo impacto de cada evento. Para cada evento de risco, multiplicar a probabilidade de o impacto previsto para quantificar a gravidade. Adicionar a gravidade de todos os eventos de risco para determinar uma estimativa do risco para o projeto
Exemplo:.
Probabilidade de risco de evento de Ocorrência Prever Severidade Impacto
Fornecedor sai do negócio de 20% $ 1M $ 200K
time perde recurso fundamental 75% $ 100K $ 75K
Intempéries ocorre 50% de $ 200K $ 100K
Tecnologia falhar 20% $ 500K $ 100K
risco total estimado $ 475K

Verifique com o pelo patrocinador para garantir que ele ou ela está confortável com esse nível de risco (por exemplo, $ 475K no exemplo acima) .. Além disso, pergunte o patrocinador para ajudá-lo a vir para cima com um plano de backup de forma proativa (por exemplo, Jim, eu sei que se nós perdermos nosso arquiteto de sistema de chumbo, ele irá afetar seriamente nosso cronograma Em um esforço para ser o mais pró-ativa quanto possível, eu &';. gostaria de saber de você o que podemos fazer no caso improvável que isso aconteça) Mesmo se eles insistem em que? de prosseguir, tendo seus documentados estes riscos vai ser muito valioso para você ea equipe. Se você está procedendo, trabalhar com a equipe para priorizar os riscos e identificar estratégias de mitigação e /ou fazer backup de planos para os riscos mais graves.
? Lembre-se da restrição tripla – quando mudam de um elemento, ele afeta os outros. Se há uma redução no tempo, enfatizar o impacto no custo e escopo. (por exemplo, Jim, eu entendo que você precisa agora de lançar a nova versão de um mês mais cedo do que planejado e nós podemos fazer isso, mas haverá um impacto no custo e escopo. I pode reduzir o escopo e adiar a alguns dos os recursos até que a próxima versão ou gastam cerca de US $ 50K mais para acelerar as coisas. Qual é a sua preferência?)
? Empurre de volta se ele &'; s não realista … (por exemplo, Jim, eu seria irresponsável se eu não &'; t dizer-lhe que eu don &';. T acho que isso pode ser feito com o nível de qualidade que seria de esperar Eu sei que você preferiria que eu ser muito honesto agora (antes de qualquer tempo e dinheiro foram investidos), em vez de ouvir um rol de desculpas depois de um projeto mal sucedido I &';. d realmente gostam de ser posicionada para o sucesso, e eu sinceramente não tenho preocupações reais aqui)
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Os patrocinadores deveriam ser nossos protetores e muitas vezes eles são. Infelizmente, o patrocinador difícil pode fazer uma excruciante projeto já desafiador! Mais frequentemente do que não, o gerente de projeto é muito intimidados para lidar com a situação em tudo. Don &'; t cometer esse erro. Proceda com cuidado, tato e diplomacia uso, seja estratégica, mas fazer abordar a questão. O gerente de projeto sofisticado pode realmente gerenciar muitas partes interessadas e ndash; até mesmo o patrocinador difícil Restaurant  !;