"Death of a Dinosaur: O Fim da Avaliação de Desempenho Anual"

A revisão anual de desempenho tornou-se um dinossauro, porque não foi capaz de mudar e evoluir muito nos últimos 50 anos, enquanto tudo à sua volta no negócio tem.

50 anos atrás nós tínhamos piscinas de secretária, papel carbono e mimeógrafos para fazer cópias. Tudo foi enviada “ correio &"; ea máquina de fax não tinha &'; t sido inventado.

Sim, that &'; s direita, a revisão anual de desempenho como a conhecemos hoje, foi desenvolvido mais de 50 anos atrás em um tempo quando a administração foi muito “ comando e controle &"; eo gerente teve supervisão direta e conhecimento em primeira mão de um empregado &'; s trabalho. Ele não mudou muito ao longo desse tempo, exceto para torná-lo mais complicado e, em seguida, automatizá-lo devido à sua complexidade, enquanto os negócios mudou radicalmente.

A paisagem negócio deslocando

Nos últimos 15-20 anos, vimos uma mudança para mais trabalho baseado em equipe e solução de problemas com o trabalho sendo realizado como um “ &" equipe; em vez de direcção de um gestor. Vimos o papel do gerente de turno de ser responsável pela construção de uma equipe coesa e produtiva, e vimos a ascensão de “ team building &"; e feedback 360 como o gestor teve conhecimento menos direta /de primeira mão de seus empregados &'; trabalho, de modo avaliações começou a confiar mais em feedback da equipe e gerente

Nos últimos anos, 5-10 &';. vimos outra mudança para atravessar equipes de trabalho funcionais e muito fluidos, onde não existe o conceito de uma única equipe. As pessoas trabalham em diferentes projetos ou sprints, trabalhando com pessoas diferentes em diferentes equipes ao longo do ano. Neste ponto, o gerente pode ter muito pouco conhecimento de primeira mão de um funcionários trabalham, nem faz qualquer um único “ equipe &" ;.

A outra mudança é que, há 50 anos, os mercados e as empresas mudaram lentamente sobre a curso de um ano, de modo metas anuais e uma revisão anual fazia mais sentido então. Agora a maioria das empresas têm metas semestrais, e em muitos casos metas trimestrais por causa da velocidade da mudança

A revisão anual hoje (ou revisão semi-anual, que eu &'; ll utilizar indiferentemente). Fornece muito pouco relevante informação, tarde demais para fazer qualquer diferença real ao longo do ano. Você &'; ve perdido a capacidade de avaliar, repetir e fazer correções de curso ao longo desses 12 meses. It &'; é tarde demais para fazer as mudanças necessárias para alcançar resultados. Para aqueles no mundo da tecnologia que &'; s usando um processo em cascata, em um ambiente ágil.

Através de tudo isso mudar, nós ainda estamos usando a mesma revisão anual, que foi desenvolvido mais de 50 anos atrás. Nós &'; re usando velho pensamento para tentar resolver um problema novo. Nós &'; re usando processos antigos em ambientes onde eles não funcionam mais.

Por quê? Somos muito semelhantes a rãs. Se uma rã cai na água quente, ele vai saltar imediatamente para fora, mas se ele cair na água fresca que aquece-se lentamente, ele vai morrer antes que ele sabe o que está acontecendo. Mesmo é verdade para a mudança. Nossas necessidades do ambiente de trabalho têm mudado lentamente, mas nosso desempenho processa haven &'; t e eles estão morrendo lentamente, sem estar consciente do que &'; s acontecendo. Embora, com base no feedback de gerentes e funcionários, nós &'; ve tinha uma sensação de que algo não está certo por um tempo agora

No entanto, outra mudança

Atualmente, há outra mudança em curso – a um mais ldquo &; democratizado &"; forma de gestão de desempenho onde o trabalhador possui e dirige seu desenvolvimento, ao invés de esperar para RH ou seu gerente para iniciar

Nós estamos vendo isso acontecer agora à medida que mais funcionários estão a funcionar como independentes ou “. agentes &" grátis; e na ascensão de contratantes independentes. Contratos de trabalho são “ &" à vontade ;. O conceito de lealdade está terminando como baby boomers se aposentar. Os empregadores não são leais a seus empregados. Eles tomam decisões com base nas necessidades dos negócios como seus stakeholders exigem. Se os funcionários don &'; t evoluir e produzir junto com o ritmo da mudança – eles são substituídos.

Por outro lado, os funcionários não são mais leais a uma empresa para a sua carreira. Se eles aren &'; t desafiado e don &'; t crescer e se desenvolver, tal como o “ agentes livres &"; eles vão deixar para outra posição que lhes dá essa oportunidade. Em muitas empresas a expectativa parece ter se tornado “ afundar ou nadar &"; – ser grande, ou ser substituído. Há muito pouco treinamento real e desenvolvimento em curso. Os funcionários que se encontram em seu próprio vai deixar de ganhar novas experiências e progresso se não for fornecido por seu empregador atual – pelo menos os bons vão

Como resultado, o empregado bem sucedido “. &" agente; está tomando um papel mais activo no seu crescimento e desenvolvimento e não à espera do gestor ou empresa para fazer isso acontecer. O gerente &'; s papel desloca-se para a de um treinador, responsável pelo recrutamento de grande “ talento &"; e depois treiná-los para o melhor desempenho, assim como um treinador de esportes. A geração a geração Y e Millennium foi criado em constante feedback e coaching de pais e treinadores. A maior atração para recrutar e reter deles é feedback significativo e coaching.

A nova tecnologia já está a apoiar esta mudança. Há algumas grandes ferramentas on-line no mercado hoje, como Checkster, onde com apenas um endereço de e-mail, os funcionários podem solicitar feedback sobre o seu desempenho de seus pares, colegas do passado e até mesmo clientes. Com apenas o clique de um botão, que recebem de volta uma denúncia anônima com feedback sobre seu desempenho. O processo de avaliação e revisão está agora no empregado &'; s mãos. E os funcionários estão utilizando essas ferramentas e vindo para entrevistas de emprego preparados com não apenas referências, mas feedback real sobre o seu desempenho.

Esta é uma grande mudança que está ocorrendo, e também a maior oportunidade para as empresas durante a próxima década. Aqueles que reconhecem e sair à frente de este será mais bem sucedido. Aqueles que segurar processos antiquados vai seguir o caminho da Platypus.

O que acontece a seguir?

Até as avaliações de desempenho tornam-se um processo de negócio integrado (como gerenciamento de projetos, desenvolvimento Agile ou procedimentos contabilísticos gerais ), que continuará a ser um processo alheio, após o fato, que fornece pouco ou nenhum valor. Atualmente, ele &'; sa forma que somos obrigados a preencher uma vez (ou duas vezes) um ano de RH que não tem impacto imediato em caso de sucesso no dia-a-dia. HR não é necessariamente a culpa. Na pesquisa de gerenciamento de desempenho a mim mesmo, não tem havido um monte de liderança de pensamento nesta área até agora.

O que precisa acontecer? Em essência, a revisão anual de desempenho precisa ser substituído através da adopção de um processo simples, ágil e iterativo apoiada por uma cultura de coaching onde gerenciamento de desempenho torna-se um processo integrado dia-a-dia que conduz diretamente aos resultados de negócios e desenvolvimento do empregado ao longo do ano, e não algo que é feito no final do ano, e após o fato

Há dois elementos:. um está adotando um processo integrado simples apoiado por coaching, eo outro é a criação de uma cultura de coaching.

Criar uma cultura de coaching é baseado no conceito de que todos na organização está sendo treinado em uma base regular. A maioria dos gestores tem semanal 1: 1 &'; s com seus empregados e isso aproveita esse tempo, ao invés de criar reuniões adicionais ou o trabalho a ser feito. Ele cria uma linguagem comum e expectativas comuns. Porque todo mundo, incluindo o gerente e esperamos que o CEO, está sendo treinado, é transformacional ao invés de reparação. Ela começa com a mentalidade, “ Eu estou aqui, eu quero /necessidade de estar lá – e um plano para fazê-lo &";.

Na sua forma mais simples, ele começa com o funcionário solicitar feedback sobre o seu desempenho em uma base regular durante todo o ano que faz sentido para eles. Poderia ser depois de cada sprint, um projeto, ou trimestral e as necessidades são normalmente diferentes em diferentes áreas da empresa. O que funciona para vendas provavelmente não funciona para a engenharia. O meu papel como um ônibus organizacional é fazer as perguntas certas e criar um novo pensamento nesta área que faça sentido para a organização.

Com base no feedback, o empregado com o treinamento do seu treinador identifica 3-4 metas que são importantes para o seu sucesso. Eles poderiam ser os objetivos de negócio ou de desenvolvimento pessoal, mas geralmente ambos. O empregado faz compromissos, como o que eles vão fazer para a próxima semana, e depois na semana seguinte &'; s reunião, eles mantenha-se responsável pelos seus resultados e seus compromissos. Se não, falar sobre o que lhes impedido de fazê-lo. Isso tudo é capturado em um documento de reunião pré-e pós-reunião que o empregado, não o gerente, completa. Parece simples? Isto é. Por hasn &'; t ele trabalhou

O papel deslocamento das
Gestor

O gerente &';? S papel como treinador é para ajudar os funcionários a criar metas significativas, afirmam sucessos e ajudá-los quando eles ficam presos por meio de habilidades de coaching eficaz. Isso requer não só a formação de coaching para o gerente, mas tendo experimentado um relacionamento bem sucedido como treinador si.

Esta experiência é a chave para o sucesso e onde a maior parte da formação de coaching e gestores falhar. Eu projetei e entregue formação de coaching para gerentes e enviou os gestores a formação de coaching externo com resultados limitados. A razão? “ Até que o gestor tem experimentado um relacionamento bem sucedido como treinador si mesmos, eles não podem, eventualmente, ser um treinador efetivo &"; Você tem que experimentar em primeira mão para ser capaz de recriá-lo.

Um bom treinador pode ajudá-lo a definir metas mais ousadas e realizá-los em menos tempo do que qualquer um pode fazer por conta própria. Vemos isso o tempo todo em coaching. As pessoas vêm com objetivos que eles acham que vão ter um monte de tempo para realizar, mas com nível profissional de coaching, eles executam mais rapidamente do que eles primeiro imaginar. Mas, primeiro, para um gerente para ser um bom treinador, eles têm que ter um bom treinador si

Introdução

Cada organização é diferente, mas geralmente começa com um pequeno grupo – uma abordagem das bases, em vez de um top down edital. O grupo é geralmente um gerente e seu departamento, ou de um director e seus /suas gestores. Um treinador profissional vem em ambos os treinadores e o gerente e os subordinados diretos. Desta forma, tanto o gerente e seus subordinados diretos experimentar um relacionamento bem sucedido como treinador com um treinador profissional.

Após a conclusão bem sucedida de um programa ou conjunto de objetivos, os gerentes são então treinados sobre como ser eles mesmos treinadores eficazes, e, em seguida, assumir o papel vai para a frente. A ideia é que os gestores para se tornar auto-suficiente em seu papel. Normalmente, depois de cerca de seis meses, os gerentes estão prontos para a formação avançada eo treinador organizacional está disponível como um recurso. Algumas empresas estão adotando “ perscrutar treinadores &"; ao invés de treinadores gerente. Este é um conceito interessante que poderia funcionar em alguns ambientes.

O que normalmente acontece com esta abordagem de baixo para cima é que a palavra fica ao redor e outros gerentes e departamentos quer em. Especialmente quando os gerentes de descobrir esta é uma alternativa para fazer uma revisão anual! O objectivo é o de criar uma cultura de treinamento utilizando um processo simples. As avaliações são feitas durante todo o ano, quando faz sentido e formam a base de metas – documentação é criada pelo empregado como parte das semanais 1: 1, correções de curso acontecerá de uma forma atempada, melhorar os resultados, os funcionários crescer e se desenvolver, e uma revisão anual separado? Torna-se extinto

&ndash Próxima edição; Junte-se a mim como eu responder a perguntas comuns, tais como: O que sobre notas de decisões de remuneração? E quanto a documentação? Eu tenho que eliminar a revisão anual ou eu posso fazer as duas coisas? E se um funcionário não está possuir o seu desenvolvimento? E se um gerente não quer ser um treinador? E outros … Sinta-se livre para me enviar suas perguntas Restaurant  .;