Satisfação do Cliente é um reflexo da Satisfação dos Colaboradores

"Descobrimos que havia uma relação de causa e efeito entre os dois, que era impossível manter uma base de clientes leais, sem uma base de funcionários leais, e que os melhores funcionários preferem trabalhar para as empresas que oferecem o tipo de valor superior que constrói fidelidade do cliente ... fidelização tem, de facto, tornar-se o teste de ácido de liderança. " — Frederick Reichheld, The Loyalty Effect e Regras de Fidelidade

Para a maioria das organizações, o objetivo de melhorar os níveis de serviço ao cliente é um artigo de fé. E assim deve ser, porque há uma enorme quantidade de pesquisas que mostram que a fidelização do cliente tem um grande impacto sobre a rentabilidade. Na verdade, de acordo com um estudo – com base em 46.000 business-to-business inquéritos – um cliente "totalmente satisfeito" contribui 2,6 vezes tanto rendimento como um cliente "pouco satisfeito".

Claramente, há benefícios significativos a serem realizados de tentar melhorar o atendimento /qualidade de uma organização. E é por isso que os gerentes de dedicar tanto tempo e dinheiro para programas de formação que "instruir" os funcionários sobre as especificidades de lidar com os clientes. O que esses gestores não entendem, porém, é que essas tentativas são em grande parte estética. Melhorias reais no início de atendimento ao cliente com o fornecimento de serviço superior e suporte para os próprios trabalhadores.

Muitas vezes, este mal-entendido resultados no envio de pessoal através de "formação sorriso", que emitem decretos a ser mais cortês, ou ensiná-los para lidar com clientes insatisfeitos. Nesse meio tempo, processos e sistemas não suportam servidores da linha de frente. Irritantes e problemas que reduzem a moral são varridos como desculpas. Um gerente de empresa aérea tentado resolver o problema do declínio da satisfação do cliente através da emissão de uma directiva exortando equipe sorriso e ser mais agradável para os passageiros. A resposta de uma comissária de bordo que mostrou como gerente simplesmente não obtê-lo: "Nós estamos sorrindo, apesar do fato de que nós estamos fazendo nosso trabalho um, dois ou três assistentes de vôo curto, com equipamentos que muitas vezes não funciona corretamente e com um produto que tem se deteriorado. "

professor de Harvard e autor Rosabeth Moss Kanter compara esse tipo de mudança esforço para colocar batom em um bulldog. Ao invés de lidar com um problema feio e desagradável (as minhas desculpas em Bulldog proprietários), o gerente faz alterações superficiais e tenta passá-las como verdadeiras melhorias. O resultado desse esforço é cosmética, como Kanter observa que "a aparência do bulldog não melhorou, mas agora é realmente irritado."

Tomar uma organização de bom para ótimo serviço ao cliente, em última análise depende das pessoas que prestar esse serviço. Isso só pode acontecer através do voluntariado – a vontade de ir além do que apenas está obrigada – de pessoas que servem na linha de frente. Indo de ordinário para extraordinário desempenho acontece através dos esforços discricionários dos funcionários da linha de frente que decidem fazer os milhares de "momento (s) da verdade" (qualquer momento um cliente interage com a empresa pessoalmente, por telefone ou via electrónica), que gerencia todos os dia de forma tão positiva quanto puderem. Esse entusiasmo, lealdade, devoção ou não pode ser forçada sobre as pessoas. Isso só acontece através de uma "cultura de compromisso", onde as pessoas da linha de frente para o exterior refletir o orgulho intenso ea propriedade que eles estão enfrentando no interior.

Aqui estão alguns exemplos da pesquisa que mostram a conexão entre interno e externo serviço:

• O melhor preditor de satisfação do cliente entre os atributos do local de trabalho é o que o professor Vanderbilt Roland Rust chama clima de serviço: "esses atributos do clima geral no local de trabalho que caracterizam como os funcionários bem equipados são para entregar o serviço ao cliente, tais como a adequação dos recursos e equipamentos e habilidades de trabalho de desenvolvimento . "

• Para cada um por cento de aumento em clima de serviço interno há um aumento de dois por cento na receita

• Em unidades de cuidados cardíacos que os humores dos enfermeiros estavam deprimidos, as taxas de mortalidade de pacientes eram quatro vezes maior do que em unidades comparáveis ​​

• School of Hotel Administration da Universidade de Cornell descobriram que o compromisso emocional dos empregados e senso de identidade com a empresa é um fator-chave para oferecer um excelente serviço

• Um estudo de centros de atendimento realizado pelo Grupo Radclyffe constatou que "os funcionários de contact center satisfeitos fazer para os clientes satisfeitos e leais ... clientes decidir se quer ou não fazer futuras decisões de compra com uma empresa, ou para recomendar os seus serviços a outros, como um resultado direto de suas experiências com um representante contact center ... indicadores-chave de contact center satisfação representante incluem relacionamentos com colegas de trabalho e gestão, desafios de emprego e frequência de desenvolvimento ou ofertas de formação ... sentimento de orgulho com seu trabalho e no interior a empresa global. "

serviço ao cliente externo de uma empresa é tão forte quanto a liderança interna da empresa, ea cultura de compromisso que esta liderança cria. Parafraseando Abraham Lincoln, o nosso serviço ou marca promessa não pode enganar a todos os nossos clientes de todos os tempos. Se as mensagens do serviço são fora de sintonia com o que está, em última análise experimentado pelos clientes, marketing dólares são desperdiçados. E insatisfação do cliente sobe junto com rotatividade de pessoal. Scott Cook, fundador da Intuit (criadores de software Quicken), coloca desta forma; ". Grandes marcas são ganhos, não comprei experiência do cliente é onde marca é construída, não no orçamento de marketing." Art