Too Much de uma coisa boa

A ansiedade roer na boca do meu estômago me manteve acordado. Eu tinha investido todas as minhas economias neste empreendimento empresarial, dinheiro emprestado de amigos, e estava perto do limite dos meus cartões de crédito. O pesadelo de perder minha casa trovejou no meu cérebro.

Levei alguns anos para rastejar para fora da minha auto-imposta "noite escura da alma" há vinte anos. (Sim, eu reembolsado meus amigos, pago meus cartões de crédito, e salvou a minha casa.) Uma das lições de liderança que eu adquirida a partir dessa experiência é que muito de uma coisa boa pode ser uma coisa ruim. Você vê, eu tinha permitido que meu estilo forte liderança visionária para me cegar das realidades pragmáticas do estilo racional. Como o personagem mítico Ícaro, eu voou muito perto do sol.

Com que freqüência você é forte a uma falha? Você está sempre desligado do estilo racional baseada em fatos, porque sua cabeça está nas nuvens, como o meu era? Como sobre o inverso? Você nunca encontrar-se excessivamente focado em fatos, micro-gerenciar os outros e esquecer a grande imagem ou longo prazo? Over-enfatizando uma força acontece com a maioria dos líderes, pelo menos ocasionalmente. Mas quando isso acontece com você? O que você pode fazer para evitar erros caros, como o meu?

Os líderes mais eficazes se conhecem bem o suficiente para entender que quando está estressado, eles podem ter uma tendência a confiar em seus pontos fortes demais. (Os psicólogos chamam de um padrão de resposta dominante.) Para evitar ferimentos auto-infligidos a partir de sua própria espada de dois gumes, os líderes bem sucedidos seguir três estratégias poderosas e práticas. Qual desses você deve se adaptar para ajudar você e sua equipe?

I. Solicitar feedback de quem você diz a verdade, especialmente quando o calor está ligada.
É difícil de convidar aqueles que discordam de nós para dar a sua perspectiva. No entanto, a minha experiência como treinador, e ensinando milhares de líderes me diz que os líderes que não conseguem pedir a outros para a entrada falhar mais rápido do que você pode dizer, "Baía dos Porcos".

O presidente John F. Kennedy autorizou assistência militar para a invasão de Girón, na primavera de 1961. Esta foi uma tentativa por 1.400 exilados cubanos para derrubar Castro com o apoio dos EUA. Dentro de três dias de desembarque, forças de Castro morto ou capturado a maioria deles. Por todas as contas, a invasão foi um militar completa e desastre político.

Na sequência desta catástrofe, Kennedy teve a sabedoria para perguntar como ele e seu melhor e mais brilhante poderia ter feito uma decisão tão terrível sob pressão. Uma de suas conclusões foi a de que ele não tinha conseguido convidar diversas perspectivas para a discussão? (Soa familiar?) Não deixe que isso aconteça com você. Kennedy colocou a lição diversidade em prática quando ele levou a América com sucesso através de seu próximo desafio -. A crise dos mísseis de Cuba

II. Passam a maior parte do seu tempo alavancar seus pontos fortes no trabalho e um pouco de tempo a cada dia escorar uma competência fraco que o feriu.
Nós fazemos melhor aquilo que mais gosta. É por isso que os líderes devem passar a maior parte do seu tempo no trabalho acessando seus pontos fortes. No entanto, assim como um fisiculturista que bombas de ferro, mas recusa-se a esticar torna-se inflexível, assim também líderes que overuse suas forças tornar-se forte a uma falha sob coação.

Invista 20 minutos todos os dias trabalhando em uma competência mais fraca. Na minha coaching, eu descobri que os executivos que melhorem a maioria são aqueles que selecionar uma competência que é importante para o seu trabalho, mas é subdesenvolvido. Por exemplo, objectivos e expectativas que clarificam foi uma das minhas competências menor pontuação que contribuíram para as minhas dificuldades empresariais, descritos na história de abertura. (por exemplo, eu não tenho papéis escritos e responsabilidades para os parceiros). Sabendo disso, eu passei anos a tomar pequenos passos em uma base regular para garantir que esta fraqueza não causar estragos novamente (por exemplo, agora eu terminar reuniões com itens de ação). Além disso, peço aqueles que são fortes na minha competência subdesenvolvido para fornecer dados sobre o meu trabalho.

Os líderes que se estendem por trabalhar fora de sua zona de conforto construir os músculos agilidade necessárias para a adaptação no ambiente competitivo, global de hoje. Darwin nunca escreveu que os mais fortes sobrevivem; sua teoria infere que os mais adaptável ao seu ambiente mudando fazer.

III. Use um processo de tomada de decisão consistente que maximiza as respostas pensadas para seus desafios, minimizando suas reações a elas.
Certa vez perguntei a 100 CEOs eu estava ensinando se eles gostaram esta definição de liderança ", o processo de libertar a energia dos outros em direção a objetivos nobres. " Eles rapidamente e com entusiasmo endossou. Então, eu, então, pediu-lhes esta pergunta, Qual é o seu processo? Como a maioria dos líderes eu treino que eles não têm um.

Você?

Se não, eu encorajá-lo a usar o Modelo de Liderança expansivo (XLM) para ajudá-lo a fazer melhores decisões e mais consistente, especialmente quando você está estressado. Como uma ferramenta de tomada de decisão, a XLM convida você para acessar quatro estilos de liderança interdependentes, respondendo a quatro perguntas simples, mas poderosas. Os estilos e as perguntas são:

A. Rational – quais são os fatos relevantes?
B. Visionary – qual é o resultado ideal?
C. Capacitar – quem deve ser contratado como nós debater opções?
D. Comandando – qual opção oferece o maior bem para o maior número

Quando você fazer estas perguntas como você tomar decisões e resolver problemas, você desenhar sobre a sabedoria das eras que estão enraizadas em quatro ramos da filosofia.

A. Rational – quais são os fatos relevantes?
Este é o ramo da filosofia chamado de epistemologia. Ele investiga o estudo do conhecimento - como sabemos o que sabemos. Na tomada de decisões, a primeira pergunta que devemos nos perguntar é: "Quais são os fatos relevantes da presente decisão?"

Esta é uma pergunta pensamento racional porque se relaciona com o nosso meio ambiente monitorando de perto e estar em contato com os fatos.

Por exemplo, quando confrontado pelos empregados com baixo desempenho, você reunir todos os fatos relacionados ao seu desempenho antes de iniciar uma sessão de aconselhamento?

B. Visionary – qual é o resultado ideal
Este ramo da filosofia, metafísica, lida com verdades universais e questões fundamentais - como tudo isso se relaciona com a imagem grande. Na tomada de decisões, a segunda pergunta que fazemos é: "Como é que o desafio se relacionam com o retrato grande e nosso resultado ideal?"

Esta é uma pergunta pensamento visionário porque convida à contemplação de uma perspectiva ampla, estratégica implicações e consequências a longo prazo.

Por exemplo, quando você decidir como lidar com o erro de um funcionário, você toma o momento de olhar para o erro no contexto de, o desempenho global a longo prazo do empregado? Você já considerou que o resultado ideal seria depois de sua intervenção?

C. Capacitar – quem deve ser contratado como nós debater opções
Este ramo da filosofia é chamado de ética, e está preocupado com o código moral e os valores que usamos ao interagir com outras pessoas - como as decisões afetam os outros. Na tomada de decisões, a terceira pergunta que fazemos é: "Quem deve ser envolvido em opções de brainstorming?"

Esta é uma questão que habilita porque se concentra a nossa atenção em envolver e servir aqueles que lideramos.

Por exemplo, o presidente de uma associação, Michelle, foi a contratação de um executivo sênior. Ela preferiu promover um candidato interno, chamado Bill. Infelizmente, Bill era fraco na principal competência de comunicar confiança e empatia. Michelle tinha falado sobre essa fraqueza com Bill algumas vezes, mas não tinha visto muita melhoria. Convidei Michelle se envolver Bill, pedindo-lhe (Bill) para discutir formas de melhorar a competência. Quando eles fizeram isso, eles decidiram que Bill deve criar um plano detalhado para melhorar e revê-lo com Michelle. Michelle ficou surpreso quanto progresso Bill feito em um curto período de tempo. Ela posteriormente promovido Bill, que está se saindo bem em sua nova posição.

Como pode você envolver os principais interessados ​​quando você toma decisões?

D. Comandando – qual opção oferece o maior bem para o maior número?
A última grande ramo da nossa árvore filosófica é o existencialismo, que nos lembra que os seres humanos têm livre-arbítrio e, portanto, são responsáveis ​​por suas ações. Isso nos leva à questão de tomada de decisão final com base no utilitarismo: "Que escolha cria o maior bem para o maior número"

Esta questão comandando obriga-nos a pensar recusar vítima e assumir a responsabilidade por nossas escolhas e sua consequências.

Como você pode demonstrar que você acredita que os seres humanos têm a liberdade de escolher como eles pensam sobre o que acontece? O que você precisa fazer para mostrar aos outros que você é uma máquina de fazer sentido em tempos difíceis?

Você ainda acredita que os líderes só devem alavancar seus pontos fortes? Por quê? Se não, que outras idéias que você usa para evitar ser forte a uma falha sob pressão? Já experimentou alguma das abordagens descritas aqui? O que funcionou? O que não o fez?

Mantenha o alongamento quando você está puxado,
Dave
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