Sua empresa é passando por grandes Mudar?

É incrível para mim como muitas empresas comprometem-se uma grande mudança com pouco de pré-planejamento, e então eles se perguntam por que a mudança didn &'; t ir sem problemas. Segundo alguns relatos, tão elevadas quanto 50% de todas as mudanças organizacionais falhar.

Se a sua organização está se preparando para realizar uma grande mudança existem vários modelos de mudança que oferecem uma compreensão do que acontece dentro da empresa durante uma mudança eo que você pode fazer para torná-lo mais tranqüila.

Um dos modelos mais amplamente aceita de mudança foi articulada por Lewin. Ele sugere que existem três principais estágios de mudança: Descongelamento (de preparação e planejamento), Change (execução), e recongelamento (ancorando-o na nova cultura). Soa um tanto simples, certo? Bem, é um pouco mais complicado do que parece. Com tal uma elevada taxa de insucesso, é imperativo que as empresas gastam uma grande quantidade de tempo em cada etapa do processo de mudança.

Todos os modelos de mudança proeminentes são baseados na premissa de que as organizações são sistemas com cada parte sendo interdependentes, por outro. Um cavalheiro chamado Nadler acreditava que uma organização só pode experimentar um ótimo desempenho quando todas as partes do sistema são congruentes.

Unfreezing (Planejamento e Preparação):

Na primeira etapa, a organização tem de definir o cenário para a mudança e preparar a organização para o futuro. A decisão mais importante de uma organização faz neste momento é a de atribuir um gerente &ndash mudança; alguém, em primeiro lugar, que compreende o processo de mudança. Em muitos casos, isto tem de ser um consultor externo especializado nesta área. O gerente de mudanças &'; s papel é para guiá-los através dos vários estágios de mudança. Também deve haver um gerente de projeto, cujo papel é para se certificar de que a mudança é implementada em toda a organização. E é absolutamente essencial que a mudança não só é suportada por, mas impulsionado pela gestão de topo.

Para uma grande mudança de todo o sistema, é necessário reunir um Change Team. A equipe deve ter a representação de todas as áreas do negócio, e deve incluir tanto aqueles que são defensores ardorosos e aqueles que possam ter influência informal o suficiente para frustrar a alteração. Uma premissa principal mudança é a seguinte: “ apoiar as pessoas que eles ajudam a criar &";.

É fundamental durante a fase de preparação e planeamento que os responsáveis ​​da mudança primeiro fazer uma avaliação exaustiva da prontidão para a mudança. Primeiro identificar e olhar para os motoristas da mudança. O que faz as mudanças necessárias? Quais são todas as questões relacionadas com a mudança? O que vai acontecer se nós don &'; t fazer esta mudança? Se nós fazemos isso, como é que esta mudança afetam os vários aspectos da organização, tais como a estrutura organizacional, processos de negócios e sistemas (operações de tecnologia, faturamento, folha de pagamento, a recolha, o dia-a-dia, etc.), e as partes interessadas (clientes , fornecedores e funcionários)

A organização precisa perguntar a si mesmo algumas perguntas:? O que devemos fazer para estar pronto para a mudança? Existem processos de negócios que terão de ser alterados, antes de podermos prosseguir com esta mudança? São funcionários pronta a apoiar a mudança? Se não, o que devemos fazer para prepará-los? Quem tem o poder de fazer ou quebrar a mudança? Será que esta mudança nos obrigar a reduzir ou aumentar a força de trabalho? Em caso afirmativo, qual é o nosso plano para fazer isso? Como isso afetará nossa cultura atual (por exemplo, se a aquisição e fusão com outra empresa)? Existe um senso de urgência para mudar o que não está funcionando? Se não, como podemos criar esse senso de urgência?

Paramount durante esse estágio é criar um caso de negócios convincente e uma visão inspiradora para a próxima mudança. Tendo as respostas para as perguntas acima irá ajudar tremendamente para criar um caso de negócios e visão. A mudança deve fazer sentido para as várias partes interessadas para que eles para comprar e apoiá-lo. O velho ditado “ o que &'; s nele para mim &"; (WIIFM) é crucial.

A declaração de visão deve contar a história do que a organização vai olhar como quando a mudança for concluída. Ele deve descrever os benefícios para os vários grupos de interessados. E, finalmente, ele deve ter o “ grande imagem &"; plano de como a mudança será implementada. Os detalhes seguirão mais tarde. A mensagem deve ser comunicada, e comunicada novamente e novamente.

A comunicação durante uma grande mudança pode ser complicado. Alterar iniciativas muitas vezes tropeçar porque não o suficiente atenção é dada à elaboração da estratégia de comunicação. As pessoas precisam sentir que eles sabem o que está acontecendo, mas muita informação poderia causar a “ ouvidos moucos &"; para as mensagens. É uma boa idéia para criar um plano de comunicação delineando:
• as várias metas para comunicação
• a mensagem (s) que eles precisam ouvir
• o melhor momento para a mensagem (s)
• os veículos de comunicação para ser utilizado; e
• a melhor pessoa (s) para entregar a mensagem.

Além de um plano de comunicação é necessário que haja um plano muito detalhado para todos os aspectos da implementação. O primeiro lugar para começar é examinar “ &" vitórias rápidas ;. Há coisas que podem ser postas em prática rapidamente para mostrar aos funcionários que a mudança está ocorrendo? Existem preocupações dos funcionários que podem ser abordados na frente? Vitórias rápidas ajudar a trazer a bordo do “ &" sitters cerca ;. Estatisticamente, parece que cerca de 20% de seus funcionários vão saltar a bordo com a mudança de imediato; 30% vai abertamente resistir a ela, enquanto cerca de 50% deles estarão “. Encima do muro &"; Vitórias rápidas podem ajudá-lo a conquistar um grande contingente de sua população de empregado. E ele deve ir sem dizer, mas don &'; t se esqueça de comunicar a “. &Rdquo ganha;

Mudança (Execução):

Além de executar e monitorar o plano de implementação detalhado, esta fase também envolve manter os funcionários informados do progresso, ficando entrada sobre como a mudança está afetando partes interessadas, sistemas e processos, e continuando comunicação que desafia rumores, tranquiliza funcionários e reafirma o compromisso da alta administração para a mudança

Durante este processo, é útil ter um “. scorecard &"; para medir e informar os interessados ​​do progresso. As empresas muitas vezes acompanhar e publicar prometeu tempos de implementação reais, o orçamento para as despesas reais, ganhos de produtividade, ou salário aumentado

recongelamento (Ancorando-lo na Cultura):. (1027 palavras)

A empresa &' ; s “ cultura &"; É suas crenças compartilhadas, valores e pressupostos e normas. Não pode haver qualquer número de sub-culturas, bem como, com base no grupo de trabalho, localização física, etc. Foi estimado por alguns de que 70% dos projetos de gestão de mudança falham devido à cultura, não estratégia. Uma organização pode ter uma estratégia forte, o melhor plano de execução, e um plano de comunicação dinâmica, mas ainda não conseguem se deixou de considerar todos os diferentes aspectos de uma organização &'; s de cultura (e sub-culturas)
Ancoragem uma mudança na cultura começa no início do processo, por entender que tipo de cultura (ou culturas) que você tem. Quais são os seus sistemas de crenças? Como fortemente que eles detêm essas crenças? São essas crenças coerentes com as novas maneiras de fazer as coisas, ou em oposição direta? Se você está fundir com ou adquirir uma nova empresa, este é um elemento crítico. Você precisa avaliar quão bem as duas culturas serão alinhados. Se existem diferenças drásticas, algumas empresas optar por trazer um novo produto comercial ou serviço, mas não trazer os empregados com ele. Às vezes é mais fácil ter uma chance em um totalmente novo funcionário contra um que tornou-se tão absorto em uma cultura que não é congruente com a empresa adquirente. Outras empresas começar a integrar os funcionários da nova cultura precoce e trazê-los para o processo de mudança.

As alterações têm de ser ancoradas no vário “ sistemas de pessoas, &"; tais como os processos de gestão de desempenho, empregado e desenvolvimento de liderança, a seleção e processo de entrevista. Uma boa maneira de fazer isso é definir a cultura que você deseja criar ou os comportamentos que devem ser demonstrados para que a mudança seja bem sucedida. Definir as competências (habilidades, conhecimentos, habilidades e outras características pessoais) que irão contribuir para a cultura desejada. Você pode, então, contratar para as competências, avaliar os funcionários atuais contra eles através de seu processo de gestão de desempenho, e criar planos para o desenvolvimento de tais competências em funcionários. (326 desta secção)
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