Culpa de Gestão do Serviço de má qualidade

Enterrado na publicidade de uma greve de companhia aérea desagradável era um exemplo vivo de como mal orientado os esforços de melhoria do serviço de gestão pode tornar-se. Para melhorar o serviço, a companhia ordenou que todos os atendentes para participar de três horas "Compromisso com a Courtesy" aulas sem remuneração. "Eles nos disseram o motivo estávamos perdendo dinheiro foi porque foram rude para os passageiros", disse um atendente.

Como razoável seria para manter um trabalhador doca de remessa responsável pela qualidade das mercadorias nas caixas ele ou ela é o transporte? Não só isso seria injusto, seria má gestão. Um bom gerente diria, com razão, que o processo de fabrico deve ser rastreada até encontrar a fonte última dos defeitos.

Então, como é razoável para os gestores para manter o libertador definitivo responsável pela qualidade do produtos ou serviços que ele ou ela está entregando? A pessoa na linha porção da frente é um transportador dos sintomas, não a fonte do problema. Enquanto ele ou ela pode estar contribuindo para a baixa prestação de serviços, culpando ele ou ela não é apenas injusto, é improdutiva.

O problema básico é que as pessoas são visíveis, mas os sistemas e cultura organizacional pelo qual grupo e individual comportamento é moldado são em grande parte invisível. Assim, quando algo dá errado, é fácil rastrear o problema de volta para quem o tocou passado e colocar a culpa lá.

Se você colocar uma pessoa boa em um mau sistema o sistema vai ganhar. Isto foi provado muitas vezes que se tornou um truísmo no campo de melhoria da qualidade chamada de "85/15 Rule". A Regra 85/15 mostra que, se você rastrear erros ou reclamações de serviços de volta para a causa raiz, cerca de 85% das vezes a culpa reside no sistema, processos, estrutura ou as práticas da organização. Apenas cerca de 15% dos ricochetes pode ser rastreada até a alguém que não se importava ou não era consciente o suficiente.

Eu fervia nos assentos de todas as demais portas do aeroporto à espera de um avião tarde, ou lutando para encontrar uma maneira alternativa para casa. Ter um comissário de bordo em seguida, dar-me um saco de amendoins e um grande sorriso cortês não me transformar em um cliente satisfeito. Muitas vezes eu sinto pena para os assistentes (e os agentes portão harried) ao traçar a minha vingança para os burocratas sem rosto e gerentes que não conseguem agir da organização em conjunto.

servidores da linha de frente muitas vezes fornecem serviço encantador, apesar de, não por causa de, suporte e sistemas da sua organização. Tendo em conta os muitos obstáculos, é um pequeno milagre que o serviço está sendo prestado de todo por alguns funcionários excepcionalmente atenciosos!

Muitas manifestações da "nossa força de trabalho é a culpa"-tronco a partir do pressuposto de muito comum, mas mal equivocada , inclinação para começar erro "procurar e destruir missões", pedindo "que" em vez de "o que" deu errado. Portadores de sintomas de sistemas e processos problemas da organização são caçados e pendurado pelo pescoço. O resultado é uma cultura de fixar a culpa ao invés de o problema. A cultura do medo, cobrir sua parte traseira, e apontar do dedo.

Se a alta administração realmente quer encontrar a fonte do declínio dos níveis de serviços da sua organização, o melhor lugar para começar é com um olhar longo e profundo no espelho ..